Onderhandelen met Reuzen in de Zorg

Het is niet eenvoudig: als kleine speler in de zorg je belangen verdedigen tegenover zorgverzekeraars die jou letterlijk niet zien. Tekenen bij het kruisje? Dat hangt ervan af.

Voor veel zorgaanbieders zijn de jaarlijks terugkerende onderhandelingen met de verzekeraars en zorgkantoren een lastig traject. Voor sommigen zelfs een hoofdpijndossier. Is van onderhandelen wel sprake als je niet eens aan tafel komt? Als men verwacht dat je als organisatie ja of nee zegt tegen contracten waarin je geen inspraak hebt gehad?

Op landelijk niveau zijn er legio afspraken tussen verzekeraars en zorgaanbieders. Op papier is de intentie er op een scala aan onderwerpen: meer doelmatigheid, betere kwaliteit, efficiëntere communicatie, redelijke afspraken, transparante processen, tijdige contractering en het terugdringen van de wildgroei in niet-gecontracteerde zorg. Toch merken veel, vooral kleinere spelers er (te) weinig van, blijkt uit deze inventarisatie van de Nederlandse Zorgautoriteit.

Zij Zijn Groot En Ik Ben Klein kan het refrein zijn waarin je terecht komt. Echter, de machtsfactor in onderhandelingen is niet samen te vatten in grootte.

1. Het Alternatief

De belangrijkste machtsfactor in elke onderhandeling is de sterkte van je alternatief ten opzichte van het alternatief van de wederpartij. Hoe goed of slecht is de situatie als er uiteindelijk geen akkoord is? Veelal is het alternatief voor kleine spelers in de zorgmarkt – het niet bedienen van cliënten of het aanbieden van ongecontracteerde zorg – niet erg aantrekkelijk. Echter, het alternatief van zorgverzekeraars is soms ook niet geweldig. Ze zien klanten niet graag verhuizen naar een andere verzekeraar.

Soms is het aantal aanbieders in een regio schaars of is er zoveel schaarste op de arbeidsmarkt dat niemand anders in de behoefte kan voorzien. Grip op ongecontracteerde zorg is moeilijk en onder de streep is het vaak duurder. Ook speelt er druk van bovenaf om ongecontracteerde zorg terug te dringen. Als voor beide partijen het alternatief niet aantrekkelijk is, hebben kleinere spelers vaak meer macht dan ze denken. Kijk dus kritisch naar de BAZO (Beste Alternatief Zonder Onderhandeling). En zeker niet alleen naar die van je eigen organisatie; besteed aandacht aan de alternatieven die je onderhandelingspartner heeft.

2. Belangen Herkennen en Opties Creëren

Onderhandelingen worden vaak samengebracht tot de posities van verschillende partijen waarbij geen onderscheid wordt gemaakt tussen de stellingname achter posities en de achterliggende belangen. Die laatste zijn lang niet altijd evident en bovendien veranderen ze nog wel eens gedurende het proces. Er worden vaak te veel aannames gedaan, bijvoorbeeld dat alles uiteindelijk om het minimaliseren van kosten gaat. Deze aannames worden vervolgens niet getoetst. En dat is een gemiste kans om twee redenen.

Ten eerste stelt een beter inzicht in de specifieke belangen van jouw wederpartij en in jullie gezamenlijke belangen je beter in staat om met win-win oplossingen te komen. Ten tweede heeft het vragen en luisteren naar belangen een impact op de onderhandelingspartner: als een partij belangstelling toont in het dienen van de belangen van de ander, staat de ander meer open voor de belangen van de ene partij.

Het op tafel krijgen van zo veel mogelijk belangen opent ruimte om opties te verkennen. Zo wordt bijvoorbeeld duidelijk dat wat een kleine of kostenloze toezegging voor de ene partij is, een groot positief verschil voor de andere partij betekent. In plaats van één voor één standpunten af te lopen is het daarom raadzaam eerst naar de achterliggende belangen te vragen. Die kunnen ook tussen reuzen nog wel eens flink uiteenlopen.

3. Verifieerbare Criteria

Verifieerbare criteria zijn vrijwel altijd een machtsfactor in onderhandelingen. Grote partijen investeren daarom flink in data-analyse zodat een stellingname over bijvoorbeeld een tarief verdedigd kan worden. Kleinere partijen kunnen met data echter ook hun voordeel doen. Bijvoorbeeld door samen data te verzamelen en aan eigen benchmarking te doen. Maar ook door terug te vallen op referentiekaders en precedenten. Landelijke afspraken over de grote lijn van de zorgcontractering zijn wellicht niet juridisch bindend, maar bieden wel een handvat om het gesprek aan te gaan. En voorgaande contracten hebben een precedentwerking. Zo kunnen nieuwe kwaliteitseisen zonder een evenredige vergoeding aan de kaak worden gesteld. Vallen criteria negatief uit en dreigen de belangen van je organisatie in het geding te komen? Dan is het zaak kritisch te blijven op de gebruikte criteria en alternatieven voor te stellen. Of nee te zeggen, als er acceptabele alternatieven zijn.

4. Ambitie

Ambitie is de factor van invloed die iedereen zelf in de hand heeft. Onderzoek toont aan dat onderhandelaars die gemiddeld hogere doelen stellen, gemiddeld ook met betere resultaten komen. Niet elke onderhandeling is even belangrijk; niet elk contract van levensbelang voor de organisatie, haar werknemers en de mensen die ze dient. Maar als dit wel het geval is, is assertiviteit en een goede strategische voorbereiding cruciaal. Ook als kleine speler kun je meer bereiken dan je denkt.

5. De kracht van Nee

In de zorg zijn er veel goede redenen om uiteindelijk toch ja te zeggen, ook als niet al je belangen evengoed gediend worden. Zorgaanbieders zeggen zaak ja in het belang van de cliënten die ze bedienen; daar zijn ze voor opgericht. Of ze zeggen ja in het belang van het personeel of vanwege financiële zekerheid voor de organisatie. Soms zeggen ze ja uit angst om de relatie met zorgverzekeraars in gevaar te brengen. De vraag is of dat laatste altijd een goede reden is.

Zeker als tekenen bij het kruisje betekent dat de belangen van cliënten, personeel en de organisatie niet meer gediend kunnen worden; als er simpelweg te weinig is om dienstverlening naar behoren uit te voeren. Als kleinere speler is het van groot belang dat je soms nee kan zeggen. In The Power of A Positive No legt onderhandelingsexpert William Ury uit hoe je in een drietrapsraket nee kunt zeggen en de relatie kunt behouden, zoniet verbeteren. Een positief nee begint met een ja.

Bijvoorbeeld een ja betreffende de kernbelangen van cliënten in de zorg. Pas daarna komt nee: “…en daarom, helaas, kunnen we niet akkoord gaan met het voorstel.” Vervolgens is ja? het sluitstuk: “mochten we de genoemde belangen in de toekomst wel zeker kunnen stellen, dan gaan we heel graag met jullie in zee.” De laatste ja? houdt de deur naar een oplossing en een voortdurende relatie open. In sommige gevallen kan het de relatie zelfs verbeteren omdat een positief nee, een nee op basis van het transparant op tafel leggen van de belangen die spelen, het vertrouwen verstrekt dat de organisatie de kwaliteit van dienstverlening heel serieus neemt.

6. Omgaan met Trucjes

Bewust of onbewust, in het onderhandelingsproces is het voor grotere spelers makkelijker om de trukendoos open te trekken. Hoe ga je daarmee om? Lees het in het tweede deel van deze serie! Volg Stefan Szepesi om op de hoogte te blijven.