Schoonheid is de nieuwe kritische succesfactor

Hij is groot voorstander van bedrijfsvoering en maatschappelijke ordening op basis van het Rijnlands model, waarin – in tegenstelling tot het Anglo-Amerikaanse model – de liefde voor het vak groter is dan die voor het geld. “Veel jonge ondernemers zijn voor dit model, doen het al zo, maar gebruiken het etiket niet. Zij werken vanuit een natuurlijk respect voor mensen en ik ben blij met de manier waarop ze in het leven staan.”, vertelt prof. dr. ir. Mathieu Weggeman.

Zijn makkelijk leesbare, verrassende boek ‘Goeie mensen, mooi werk’ staat vol aansprekende verhalen die – na jarenlang onderzoek dat hij samen heeft gedaan met promovendi en geïnteresseerde collega’s – aantonen dat er wel degelijk schoonheid is in organisaties. Hij weet dat verhalen over de positieve kant van organisaties dun zijn gezaaid, maar Mathieu maakt nu graag een uitzondering. Hij schrijft, geheel volgens de Rijnlandse houding, niet alleen over schoonheid, maar ook over vakmanschap en betrokken leiderschap. “Niet alle managers zijn doerakken”, lacht hij.

Onder Mathieus onderzoek en boek liggen twee proefschriften over schoonheid. Dat van Jef van den Hout gaat over flow. Steven de Groot, wiens proefschrift heeft geholpen bij het definiëren van zoiets subjectiefs als schoonheid (die iedereen anders beleeft), heeft twee begrippen ontwikkeld: de PEE en de NEE, die respectievelijk staan voor een positieve en een negatieve esthetische ervaring. “Mag het ook mooi zijn en worden professionals en uiteindelijk de bedrijven daar beter van?” Buitenstaanders vinden dat vaak irrelevant, maar PEEs blijken vaak juist kritische succesfactoren te zijn. Samengevat: vakmensen die eigenaarschap voelen en verantwoordelijkheid nemen voor wat zij doen – en werken in een omgeving die dat waardeert – zijn meer betrokken, presteren beter en komen vaker met creatievere ideeën.

“Vraag aan mensen wanneer zij een PEE tussen negen en vijf hebben gehad en als ze dan antwoorden dat alles mooi in elkaar paste, vind ik dat prachtig. Wanneer ze antwoorden dat tijdens een vergadering weer dezelfde punten zijn behandeld, zonder resultaat, en zeggen ‘Ik weet niet wat ik daar doe’, is dat een NEE. Om te bepalen hoe het staat met de schoonheid als kritische succesfactor deel je de PEEs en NEEs op een werkdag. Als van de vijf ervaringen er drie positief zijn is dat drie vijfde, zes tiende en dus een zes en is de dag bovengemiddeld. Wanneer er slechts één positieve ervaring is en er vier knap vervelend zijn geweest, is dat twee tiende, een twee. Om subjectiviteit te vermijden leggen we het bij de mensen zelf.” Door hun ervaringen te tellen zijn de onderzoekers tot een soort gemiddelde schoonheid gekomen. “Wanneer ik daarover mag spreken zijn er managers die mijn narratief over schoonheid inderdaad oppikken en zeggen dat ze er verder over gaan denken. Voor sommigen is het herkenbaar, want het zit dicht tegen flow aan.”

‘Mooi, hè?’

“We hebben gezien dat operateurs die na negen uur staand werken een moeilijke operatie tot een goed einde gebracht hebben kunnen na afloop niks meer kunnen zeggen. Als iemand dan rechtstreeks zegt: ‘Mooi hè’, zonder dat verder in taal te kunnen uitdrukken, is dat ontroerend. Dat beschrijf ik in mijn boek. Het zijn ervaringen die je behalve in een organisatie, ook bij muziek of beeldende kunst kunt hebben”, zegt Mathieu. Een lijn van welbevinden in een organisatie kan als consequentie hebben dat de productie omhoog gaat.

“Als mensen het idee hebben dat wat zij doen mooi is, is de kans groot dat ze daar graag langer mee bezig blijven en eigenaarschap ontwikkelen. Dan krijg je goede werknemers, die het werk missen als ze te lang thuis zijn. Het idee is dan dat het kunnen genieten van schoonheid misschien wel meer oplevert dan allerlei efficiëntiestudies met een stopwatch en tijdschrijverij. Een manager/leidinggevende moet bereid zijn een werknemer ander, in diens beleving mooier werk te geven, wanneer hij of zij zich in de huidige functie niet prettig voelt. Eigenlijk draai je dan iets om wat psychologen niet zo goed vinden. Eerst kijken of iemand zijn werk graag doet en gemotiveerd is en dan pas naar de competentie.” Als het eerste klopt, volgt het tweede vaak vanzelf. Managers die openstaan voor schoonheid kunnen op hun beurt genieten als gemotiveerde werknemers daardoor hun formulieren goed invullen of binnen budget zijn gebleven. Iedereen wint en uiteindelijk ook de organisatie.

Alstom

Waarom behalve onderzoek ook weer een boek? “Ik heb lang aan ‘management bashing’ gedaan en geschreven dat de professionals het leven zuur gemaakt wordt door managers en leidinggevenden. Vaak babyboomers die hiërarchisch denken. Vaak is dat nog zo, maar er zijn ook positieve uitzonderingen en die heb ik willen beschrijven, hoewel die verhalen niet voor het oprapen liggen. De gevallen die ik beschrijf zijn echter exemplarisch, zodanig dat mensen er ideeën aan kunnen ontlenen. Het was fijn om te schrijven, dat ik eens niet boos hoefde zijn een beetje kon meegenieten van die schoonheid.”

Tijdens dat proces bezoekt Mathieu Weggeman zelf veel organisaties. “Sommige leidinggevenden vinden het irreëel, maar vooral irrelevant. Schoonheid kost immers tijd en aandacht. Bij Alstom, een Frans bedrijf waar in de jaren negentig 50.000 mensen samen onder andere stroomgeneratoren, energieturbines, transformatoren, treinstellen en locomatieven maken, ligt dat anders. Daar werken ze twee jaar aan een machine, maar ze maken eerst foto’s bij de Nederlandse klant om te zien waar die terechtkomt. Ze drukken de foto’s groot af en hangen die in de werkruimte.”

“Het idee is dat die machine zich al een beetje kan inleven in de situatie waarin die straks zijn werk gaat doen. Bij aflevering moet de machine van de katholieke bazen van Alstom worden ingezegend. Het bedrijf levert kosteloos een pastoor voor wie dat niet zelf kan regelen, want de inzegening is verplicht. In het koopcontract staat dat die anders niet wordt geleverd. De meeste klanten zeggen: baat het niet, dan schaadt het niet. Het is maar water. Het zijn misschien wel irrelevante dingen, maar voor mij en anderen leveren ze schoonheid op. Dat geldt ook voor het feit dat de Alstom machine de voornaam krijgt van een kind van een medewerker dat geboren is tijdens de fabricage van de betreffende machine. Wanneer moet worden gekozen wordt het de naam van het kind van de medewerkers die het dichtst bij de plek werkt waar de nieuwe machine komt te staan.” Niemand is hier eigenlijk tegen, hoogstens irrelevant vindt men het, maar dat irrelevante kan later relevant blijken te zijn als het werkt en het personeel erdoor wordt gestimuleerd: ‘Goed dat we het hebben gedaan’.

KLM – Eyjafjallajökull

Het boekje vertelt ook hoe schoonheid is te vinden in de studio van The Beatles, het Picasso Museum in Malaga en een zorginstelling, bij Sony, Philips en natuurlijk andere organisaties in eigen land. Zo beschrijft Mathieu hoe de voormalige president-directeur van de KLM, ingenieur en econoom Peter Hartman, in 2010 is omgegaan met de eerste uitbarsting van de IJslandse vulkaan Eyjafjallajökull in 200 jaar.

“De IATA verbood, vanwege alle as in de lucht, dat er nog werd gevlogen. Hartman ergerde zich eraan en stelde een experiment voor, waarbij boven en onder de aswolk zou worden gevolgen. Dat mocht, wat goed nieuws was voor de vele gestrande reizigers die wachtten op een vlucht naar huis. Hij vond een bemanning die – met instemming van de ondernemingsraad – bereid was mee te werken. De avond voor de experimentele vlucht was voor hen best spannend, dus speelden ze een extra spelletje met hun kinderen. Een van hun partners vroeg: ‘Niemand vliegt, waarom jij wel?’. Uiteindelijk gingen ook een paar mensen van TNO mee die metingen zouden uitvoeren en foto’s maken. Hartman kreeg een compliment dat hij zelf meevloog.”

Fragment uit ‘Goeie mensen, mooi werk’

Het is zo’n twee uur vóórdat het KLM-toestel de lucht in zal gaan als Peter Hartman telefoon krijgt van de voorzitter van de OR. Hij dankt de president-directeur voor het dappere besluit dat de directie heeft genomen, zegt dat de OR achter het initiatief staat, en wenst Peter Hartman en de crew veel succes met de uitvoering van de bijzondere vlucht die niet zonder risico’s is. De voorzitter besluit het telefoongesprek met een compliment: ‘Namens de OR en het personeel van KLM wil ik u graag nog zeggen dat wij het zeer waarderen dat u zelf meevliegt.’ Ik werd er even stil van toen mij dat verteld werd.

Veel verhalen hebben volgens Mathieu Weggeman te maken met het feit dat de manager, leidinggevende, de hiërarchie loslaat, tussen de mensen staat en zich realiseert dat hij een facilitator is met als motto: ‘Ik kan niet wat zij doen, maar het wel mogelijk maken dat zij dat zo aangenaam mogelijk kunnen doen. Dat ze met rust worden gelaten, zonder dat te veel regels en procedures hen het leven zuur maken’.

Bron: ACADEMY® Magazine 2022-2023