‘Betrokken medewerkers leggen de lat hoger dan de directeur’

Bedrijven en sportteams hebben volgens voormalig hockeybondscoach Marc Lammers meer kans op succes als ze de mensen op de werkvloer en in het veld laten meepraten, meedenken en meebeslissen over de doelen voor het volgende jaar. “Die doelen geven een richting aan. De weg er naartoe is belangrijker dan ze te bereiken.” Lammers heeft ook nog een tip voor bedrijven die bezig zijn met hun jaarcijfers: vergelijk ze met de concurrentie en de markt, niet met voorgaande jaren.

In het bedrijfsleven en de sport zijn doelen vaak heilig, maar tegelijk te vaag of ze liggen te ver weg. Werknemers en sporters kunnen daar niets mee. “Een doel is voor mij een richting die je met z’n allen uitgaat. Je mag, maar hoeft het niet per se te halen”, zegt Marc Lammers. “Als je het zo ziet is het absoluut niet nodig dat een doel specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden (smart) is, het mag ook specifiek, meetbaar, onacceptabel, onrealistisch, tijdgebonden en hilarisch (smooth) zijn.” Het is belangrijk dat een directeur of coach de mensen op de werkvloer of in het veld laat meepraten en -denken en de doelen voor het volgende jaar of seizoen laat bepalen, vindt Lammers. “Dan krijg je de hoogste betrokkenheid. Wanneer ik bedrijven bezoek waar dat gebeurt, valt me op dat de medewerkers de lat hoger leggen dan de directie. Ze zien ook meer kansen.”

Lammers realiseert zich dat het voor directeuren en coaches, die hun teams altijd van bovenaf hebben geleid, niet altijd gemakkelijk is de knop om te zetten. “Ouderen hebben daar vaak, maar niet altijd, meer moeite mee. Ze hebben veel gewoontes en waardes opgebouwd en zijn het niet gewend het initiatief van onderaf te laten komen. Jongere directeuren weten vaak al beter dat met betrokken medewerkers, die bovendien eigenaar mogen zijn van wat ze doen, betere resultaten zijn te behalen.” Het gaat, zegt de ervaren coach, niet om ‘prove’ (bewijzen), maar om ‘improve’ (verbeteren). “Bedrijven en sportteams moeten medewerkers en spelers leren buiten de bekende kaders te denken en zich te onderscheiden. Door te trainen, keuzes te maken, prioriteiten te stellen en zich te focussen op wat zij belangrijk vinden kunnen ze zich blijven verbeteren. Van die uitstraling moeten ze eigenaar worden, wat zich uit in hun gedrag en handelingen. Wie dat voor elkaar krijgt heeft een lerende organisatie. Dat is de toekomst.” Lammers: “Werk ook niet met feedback, want bij terugkoppeling krijg je te horen wat niet goed is gegaan. Dat levert veel verwijten, maar geen oplossing op: het is al gebeurd. Praat liever over ‘feed forward’, vooruitkoppeling.”

Marc Lammers houdt van praktijkvoorbeelden en is voorstander van de zogenoemde ‘lean’-strategie, waarbij bedrijven terugkeren naar de essentie van het productieproces en waarde laten stromen. “Bij Toyota in Japan spoten ze gedurende vooraf bepaalde periodes 40.000 auto’s blauw, rood of bruin, omdat de directie dacht dat dit goedkoper en efficiënter was. Maar in de praktijk moesten ze grote hallen kopen en de daar gestalde auto’s voorfinancieren, terwijl bijvoorbeeld Nederlandse klanten die een zwarte auto wilden lang moesten wachten omdat die niet op voorraad was. Alles veranderde toen de directie besloot de piramide om te draaien en de werknemers onderin de organisatie te vragen wat volgens hen beter zou kunnen. Elke week mochten ze twee uur lang filosoferen. Tijdens een van die bijeenkomsten kwam een lopende-bandarbeider met het idee een machine te maken met door speciale software aangedreven draaiende spuitkoppen, waardoor op afroep auto’s in de juiste kleuren konden worden gespoten. Hallen, voorraden en voorfinanciering waren niet meer nodig en de klant hoefde hooguit twee maanden op zijn auto te wachten.”

Persoonlijk leerproces

“Voor mij is het ook een persoonlijk leerproces geweest om deze ideeën te omarmen. De eerste jaren dat ik het damesteam coachte vertelde ik constant wat ze moesten doen. Elke keer als ze in  mijn ogen fouten maakten werd ik boos. Tot mijn ‘mental coach’, want ook de coach heeft een coach, aan mij vroeg wiens schuld het nou eigenlijk was dat het team verloor of de speelsters niet deden wat ik zei. Ik gaf hen de schuld, maar hij legde die bij mij. Ik had de opleiding, de kennis, de ervaring. Dat bestond toch niet? Mijn ‘mental coach’ adviseerde me het eigenaarschap en de  verantwoordelijkheid terug te geven. Ik moest de speelsters betrekken bij de strategie en het beleid door open vragen te stellen – Waarom zit je in dit team? Wat vind je kicken en gaaf? Wat wil je  bereiken? – en  daarna met hen praten over het hoe, de uitvoering. Datzelfde geldt voor bedrijven.” Lammers heeft gemerkt dat het bedrijfsleven vaak mooie plannen en doelen heeft en best  afspraken wil maken met verantwoordelijke medewerkers, maar vergeet te praten over de consequenties als iemand zich daaraan niet houdt. “Vroeger werden straffen door de directie of de coach uitgedeeld, maar in een organisatie waar de medewerkers of sporters het mede voor het zeggen hebben kan dat niet. Een van mijn speelsters kwam met de oplossing: ‘Wanneer iemand iets niet of verkeerd doet moet diegene daarop worden aangesproken door het team. Als dat drie keer gebeurt moet zij bijvoorbeeld een clinic geven ten bate van het gehandicaptenhockey. Iets van waarde teruggeven. Na vijf keer moet ze een barbecue organiseren voor het team en als het dan nog fout blijft gaan moet uiteindelijk de coach ingrijpen. Die kan een waarschuwing geven, diegene er in het uiterste geval uitgooien en haar adviseren een individuele sport te kiezen, want kennelijk past een teamsport niet bij haar.”

Winnaars hebben
een plan, verliezers
een excuus’

Jaarcijfers

Aan het einde van het jaar berekenen veel bedrijven hun jaarcijfers, wat je kunt zien als de einduitslag van een toernooi. “Het probleem is dat ze te veel bezig zijn met  resultaten en te weinig met het proces. Ze leggen de schuld bij de omstandigheden en niet bij zichzelf. Het ongelooflijke is bovendien dat ze nog steeds hun cijfers vergelijken met die van  voorgaande jaren. Daarmee moeten ze stoppen. Het is belangrijk hun resultaten naast die van de concurrentie en de markt als geheel te leggen. Wanneer een bedrijf een omzetverlies noteert van  10 procent, maar de markt als geheel er 20 procent op achteruit is gegaan, is het tijd voor een feestje. Dan heeft de onderneming ten opzichte van de markt goed gepresteerd! Het grootste gevaar aan het einde van het jaar is dat bedrijven zo’n situatie toch negatief beoordelen en met allerlei doemscenario’s komen, die dan vaak ook uitkomen. Directeuren moeten geen stress en spanning opbouwen, wat tot faalangst leidt, maar teruggaan naar zichzelf ”, zegt Lammers, die zes teamcirkels tekent: “Cirkel 1 ben jezelf als directeur/coach, cirkel 2 is het team. Die twee hebben het meest met elkaar te maken. Cirkel 3 bestaat uit andere mensen (scheidsrechter, concurrentie, aandeelhouders). Cirkel 4 staat voor de omstandigheden, cirkel 5 voor het resultaat en cirkel 6 voor de gevolgen daarvan.” “Vanuit cirkel 1 heb ik, zoals al eerder zei, het Nederlandse damesteam lang onder druk gezet om resultaat te behalen. Ik dreigde met van alles en zaaide angst in mijn sportbedrijf. Ook dat is veranderd toen ik niet meer sprak over het behalen van resultaten, maar terugging naar mezelf. Van daaruit heb ik de Sinterklaasspanning geïntroduceerd. We bereiden ons bij wijze van spreken voor door een gedichtje te maken, een pakje met onbekende inhoud in te pakken, een strik er omheen te doen. We kregen er zin in, bouwden een prettige spanning op en hadden voor 100 procent invloed op onze eigen taken, rollen, houding en gedrag. Die Sinterklaasspanning, die het bedrijfsleven zou moeten overnemen, leidt tot een grotere kans om te winnen. Niet door te streven naar het halen van de jaardoelen, maar door te focussen en een goede voorbereiding.” Lammers lacht en zegt dan enthousiast tot besluit: “Winnaars hebben een plan, verliezers een excuus. Betrek mensen bij het plan, maar leg het niet op, want dan komen zij met excuses. Winnaars laten iets gebeuren. Verliezers wachten tot er iets gebeurt.”