Strategisch leiderschap in de digitale revolutie

Niet alleen de grote hoeveelheid nieuwe technologieën zorgt voor veel impact, ook en vooral de nieuwe combinaties tussen bestaande en nieuwe technologieën. Robots zijn niet nieuw, het zijn immers machines, maar in combinatie met digitale technologieën als optische technologie en kunstmatige intelligentie ontstaan intelligente robots die steeds beter menselijke taken kunnen uitvoeren en als kunstmatige levensvormen kunnen worden beschouwd. De snelle ontwikkeling van 3D-printen zorgt voor geheel nieuwe waardenketens, ‘industry’ platforms als Uber en Airbnb leiden tot geheel nieuwe bedrijfstakstructuren en de blockchaintechnologie maakt de ontwikkeling van een decentrale economie mogelijk. De veranderingen zijn zo talrijk en vergaand dat met recht kan worden gesproken van een revolutie die vele, zo niet de meeste, kenmerken van de maatschappij gaat veranderen. Een maatschappelijke revolutie dus.

‘Feedforward’ leiderschap

De strategische besluiten die genomen gaan worden, zullen tot veel en ingrijpende veranderingen leiden bij bedrijven en andere organisaties. Weliswaar is verandering van alle tijden en altijd het gevolg van strategische beslissingen, de mate waarin kan worden voortgebouwd op de bestaande situatie – en dus ook onzekerheid over het onbekende – is bepalend voor de inrichting van het strategieproces en leiderschap. De meeste organisaties bouwen voort op bestaande waardenproposities, businessmodellen en verdienmodellen en maken daarbij gebruik van analytische instrumenten en feedbackinformatie. Echter, als de toekomst fundamenteel anders is dan het heden is de waarde van feedbackinformatie beperkt, evenals de bruikbaarheid van analytische instrumenten en methoden.

De fundamentele verandering die thans gaande is, vereist een ander strategieproces en ander leiderschap. Waar het huidige analytische strategieproces vooral gericht is op verbeteringen van bestaande waardenproposities en van het bestaande businessmodel, moet nu het creatief ontwikkelen van nieuwe waardenproposities en nieuwe businessmodellen de kern van het proces zijn. En hoewel inspiratie kan worden gevonden uit voorbeelden uit andere domeinen en bedrijfstakken, de resultaten van externe analyses dus, ligt de nadruk nu niet op analyses en ‘feedbacks’, maar op visievorming en ‘feedforwards’.

Het uitgangspunt is niet de huidige situatie, maar de gewenste toekomstige andere situatie op basis van een toekomstvisie. Aangezien de visie is gebaseerd op verwachtingen en aannames die vaak niet bewaarheid worden, is ook de visie zelf een bewegend doel. Het is een permanent bijstellen van de visie en een voortdurend bijsturen van het strategieproces.

Het ontwikkelen van nieuwe waardenproposities en businessmodellen is al moeilijk voor startende ondernemers die geen rekening hoeven te houden met bestaande belangen en verwachtingen van aandeelhouders en werknemers. Immers, vele startups mislukken of leiden een marginaal bestaan.

Voor bestaande organisaties is het proces nog veel complexer. Niet alleen moet wel met bestaande verwachtingen en belangen worden omgegaan, maar bovendien is het ontwikkelen van nieuwe waardenproposities en businessmodellen niet het enige strategische agendapunt. Volledig inzetten op een geheel nieuwe toekomst zou ten koste gaan van het managen en verbeteren van de bestaande business en daarmee het voortbestaan op korte en middellange termijn in gevaar kunnen brengen. Voor bestaande organisaties bestaat het strategieproces dus uit twee grotendeels tegenovergestelde processen: het blijven verbeteren van de bestaande exploitatie en het exploreren van toekomstige business. Dit is de strategische paradox van exploitatie en exploratie.

Veel leiders zullen zich als een kat in een vreemd pakhuis voelen, of anders verwoord: als een klassieke violist in een experimentele jamsessie van jazzmuzikanten.

De eigenschap van goede muzikanten is dat ze de interesse en het vermogen hebben om in heel andere muzieksoorten (na een ongemakkelijke periode) mee te kunnen doen. Zo ook de toekomstige leiders: de goede leiders passen zich aan een nieuwe context aan en zetten hun toegevoegde waarde anders in. Zij worden ‘feedforward’ leiders.”

Bron: ACADEMY Magazine 2020-2021