Onbewuste vooroordelen beperken diversiteit

Diversiteit maakt bedrijven succesvoller en de maatschappij socialer. Goede leiders sluiten niemand uit en stimuleren betrokkenheid. Zij kijken naar de talenten van mensen, zonder te letten op sekse, ras, leeftijd of geaardheid. Dat is best een prestatie, want een klein gedeelte van onze hersenen zorgt ervoor dat iedereen behept is met onbewuste vooroordelen en angst voor alles dat vreemd is. Dus ook mensen met een andere achtergrond, cultuur of kleur.

Kay Formanek, oprichter/CEO van KAY Diversity & Performance, legt uit dat wie zich bewust is van zijn of haar onbewuste vooringenomenheid, vaker openstaat voor meer diversiteit. Daardoor krijgen meer talenten een kans en profiteert iedereen.

Kay Formanek weet wat diversiteit is. Als kind groeit ze op in het door apartheid verscheurde Zuid-Afrika, maar heeft het geluk een van de weinige private scholen te mogen bezoeken waar ‘alle kleuren van de regenboog’ welkom zijn. Stereotypen over mensen met een andere achtergrond of cultuur krijgen daardoor geen kans zich te nestelen in haar brein. Ze snapt er als meisje niets van dat mensen niet in dezelfde bus mogen reizen of in dezelfde buurt mogen wonen als zij, alleen omdat ze zwart zijn.

Heel jong weet ze al dat dit niet klopt en laat ze zich niet leiden door vooroordelen, waarvan vele anderen zich niet eens bewust zijn. Nelson Mandela, die als zogenaamde terrorist jarenlang gevangen zat op Robbeneiland, verandert na zijn vrijlating in een staatsman vol vergiffenis, die in staat is de verschillende bevolkingsgroepen te verenigen.

“Vanuit dat erfgoed is mijn passie ontstaan voor diversiteit en het creëren van een wereld waarin niemand meer anderen uitsluit”, zegt Kay. “Ik ben altijd benieuwd geweest waarom we mensen die anders zijn dan wij niet accepteren. Het antwoord op deze vraag zit in ons ongelooflijke brein. Dat is de reden dat ik focus op neurowetenschappen en onbewuste vooringenomenheid.”

Diversiteit zorgt wereldwijd voor een toename van creativiteit, innovatie, groei en betrokkenheid en beter financieel rendement.

“Diversiteit zorgt wereldwijd voor een toename van creativiteit, innovatie, groei en betrokkenheid en beter financieel rendement. Angst voor verschillen tussen mensen houdt leiders van organisaties vaak nog tegen hun blik te verruimen en bewust uit te kijken naar nieuwe medewerkers die anders zijn”, legt Kay uit. Ook op de werkvloer willen werknemers het liefst samenwerken met mensen die op hen lijken. Zij sluiten, vaak zonder zich dat te realiseren, anderen uit, die daardoor hun talenten niet kunnen gebruiken of ontwikkelen en dus ook geen bijdrage kunnen leveren aan het diversifiëren van de organisatie.

Dat betekent dat heel wat potentieel onnodig verdampt. “De oorzaak is verscholen in ieders hersenen: ons drie-enige brein volgens dr. Paul MacLean, dat bestaat uit het reptielenbrein (overleven, voortplanten, instinct), het limbische brein (emoties) en de neocortex (intellect, leervermogen, taal, geheugen), waarvan de prefrontale cortex (planning, doelen, actie) deel uitmaakt.”

Onbewuste brein heeft touwtjes in handen

Het onbewuste oerbrein (bestaande uit het reptielen- en het limbische brein) heeft de touwtjes in handen en bepaalt voor 90 procent wat we doen op basis van een eenvoudige regelset. Vaak als spontane reactie op gebeurtenissen of bij gevaar. Dat vertaalt zich nu nog steeds in angst voor mensen en situaties die anders zijn dan wij kennen. Dat is volgens Kay de oeroude bron van allerlei vooroordelen waarvan we ons niet bewust zijn, maar die wel doorwerken als we bijvoorbeeld nieuw personeel zoeken. “Ons instinct zegt ‘zij zijn anders. Ze kunnen gevaarlijk zijn. Misschien wil ik die personen niet in mijn bedrijf’.

Voor leiders is het belangrijk dat zij beseffen dat dit ook bij hen gebeurt. Daardoor kunnen zij ruimte creëren om te schakelen tussen het reptielen- en limbische brein en de prefrontale cortex, waardoor ze diversiteit kunnen waarderen en implementeren. Schakelen gaat het gemakkelijkst door af en toe te pauzeren en reflecteren terwijl je diep ademhaalt of mediteert.”

De regelset, die bepaalt hoe wij zaken benaderen, valt uiteen in twee delen. Systeem 1 zit in onze reptielen- en limbische hersenen. Dit oerbrein controleert automatisch de gedragspatronen die ons moeten beschermen als zich situaties voordoen waardoor we ons onveilig voelen, tegenwoordig als zich bijvoorbeeld bedreigende situaties voordoen op ons werk of in de samenleving.

Het limbisch systeem (‘apenhersenen’) wordt gevoed door emoties en bepaalt hoe we reageren op gevaar: vechten, vluchten of bevriezen. Dit gedeelte van onze hersenen kenmerkt zich door een vluchtige, meestal ongefundeerde manier van denken en is verantwoordelijk voor de onbewuste vooroordelen die we hebben tegen mensen die buiten onze eigen groep vallen.

Die regelset past zich wel aan als de maatschappij verandert.

Hoewel we dus denken dat we zelf keuzes maken, zijn ze in feite al voor ons gemaakt. “Die regelset past zich wel aan als de maatschappij verandert. Zo hoeven vrouwen hun mans naam niet meer aan te nemen na een huwelijk. Wanneer we daaraan gewend zijn heeft een herprogrammering plaatst en reageert ons vluchtige brein voortaan op de nieuwe regel. Dat betekent niet automatisch dat meer vrouwen aan de top komen of hetzelfde verdienen als mannelijke collega’s. Nederland kent in tegenstelling tot Zweden geen quota en dus is die regel niet opgenomen in onze regelset.

“Stap 1 zou dus moeten zijn overstappen op systeem 2 , de rationele manier van denken vanuit de prefrontale cortex, die het mogelijk maakt onze gebrekkige logica te herkennen en over onbewuste vooroordelen heen te stappen om zo te werken aan diversiteit.” Met andere woorden: “Zakelijke leiders die divers talent willen aantrekken moeten zich bewust zijn van de kracht van diversiteit en het feit dat ons oerbrein de neiging heeft mensen die anders zijn uit te sluiten. Daarom moeten zij vaardigheden ontwikkelen die hun frontale cortex activeren.”

Geen multitasking

Ook multitasking is een uiting van onbewust bezig zijn. “Sommige bedrijven beoordelen nieuwe talenten door hun dossiers te bespreken tijdens een telefonische conferentie. Dat gebeurt soms zelfs als de deelnemers aan het gesprek onderweg zijn en vanuit de auto inbellen. Natuurlijk gaat dat niet goed, want onze hersenen zijn eigenlijk niet in staat verschillende dingen tegelijk te doen.

Tijdens het rijden is het rationele hersengedeelte bezig met de primaire taak: het besturen van de auto. Wanneer er dan een vraag komt over het talent van de betreffende kandidaat geeft systeem 1 in feite een vluchtig, onbewust bevooroordeeld antwoord.

Rijd geen auto en gebruik geen apparaten, zoals iPads en smartphones, als je over talent praat.

Mijn advies aan klanten is dan ook: rijd geen auto en gebruik geen apparaten, zoals iPads en smartphones, als je over talent praat. Schakel naar het systeem 2-brein, zodat je je bewust bent van de vooroordelen en de tijd en ruimte neemt om een echt, inhoudelijk en zuiver gesprek te voeren over dat talent’.” Met andere woorden: maak een bewuste keuze. “Dan besef je dat diversiteit, door te kiezen voor mensen die anders zijn dan jij, eerder een verrijking dan een probleem is voor jouw bedrijf.”

Kay Formanek tekent een diagram waarin de verschillende fases van bewustwording goed te zien zijn en hoe vaardigheden verbonden zijn aan het al dan niet bewust zijn, variërend van onbewust en niet vaardig tot en met bewust en excellerend. “Kijkend naar diversiteit en leiderschap, leg ik vaak uit wat het betekent als mensen onbewust niet vaardig zijn, dan weten ze namelijk niet wat ze niet weten. Bijvoorbeeld dat ze onbewust bevooroordeeld zijn en hun reptielenbrein bepaalt hoe zij reageren. Dan zeg ik daar achteraan dat ze een beetje aan zelfopvoeding moeten doen en leren schakelen. Ik hoop dat mijn toehoorders zich na afloop van een lezing realiseren dat zij onbewust reageren en daar wat aan kunnen veranderen.”

Protocollen en rituelen

Zelfopvoeding houdt ook in dat directeuren en managers bereid moeten zijn de protocollen en rituelen binnen hun organisatie aan te passen om ruimte te creëren voor het nemen van goede besluiten. Uiteindelijk is de nieuwe manier van denken verankerd in hun gedrag en excelleren zij bewust zonder dingen tegelijk te doen. “Dus niet bij het doornemen van een dossier meteen vragen naar demografische gegevens, want daar speelt het reptielenbrein op in. Bepaal in plaats daarvan wat het beste talent is voor het bedrijf en waarom.

Vervolgens kijk je welk profiel daarbij hoort. Moet diegene echt een afgestudeerde ingenieur zijn?” De criteria zijn dan vastgesteld, maar hoe zit het met bijvoorbeeld de verdeling mannen/vrouwen? Die zou idealiter 50-50 moeten zijn. En met de verhouding Nederlanders/medelanders. Kay: “Onderzoek toont aan dat wanneer het bedrijf bestaat uit een meerderheid van mannen, witte mensen en ouderen, dat het reptielenbrein ervoor zorgt dat de diversiteit eerder kleiner dan groter wordt.

Bedrijven kunnen daar echt wel wat aan doen, maar dat lukt alleen als de leiding begrijpt dat onbewuste vooringenomenheid meespeelt en waarom dat gebeurt. Een mogelijkheid is sollicitanten vragen een cv in te sturen zonder vermelding van naam, geslacht, afkomst of leeftijd, zodat bedrijven een eerlijk keuze maken op basis van kwaliteiten, specialisaties en ervaring.”

Dat het werkt blijkt uit dit voorbeeld uit de jaren zeventig van de vorige eeuw: “Van elke honderd musici bij symfonieorkesten waren er maar vijf vrouw. De orkesten wilden meer vrouwen en vroegen zich af of ze juist niet werden aangenomen omdat ze vrouw waren. Besloten werd een blinde auditie te houden. De jury kon de kandidaten, die zich bevonden achter een zwart scherm en hun schoenen hadden uitgedaan, niet zien en wist niet of een man of vrouw proef speelde. Door deze methode nam het aantal vrouwelijke musici toe van vijf naar 35 procent binnen tien jaar.” Hiermee is het reptielenbrein gefopt, maar tegelijk bewezen dat het een grote invloed heeft op de onbewuste vooringenomenheid waarmee ook zakelijke leiders mensen beoordelen.

STEM

Kay Formanek spreekt ook over hoe bedrijven meer kunnen doen om vrouwen aan te trekken én te behouden voor functies op het gebied van ‘Science, Technology, Engineering en Mathematics’ (STEM). “Nederland wil wereldwijd de leidende digitale economie zijn. Dat kan ook, want het land heeft een uitstekende IT-structuur. Het probleem is echter een groot tekort aan geschoolde mensen, waardoor een onbalans is ontstaan tussen vraag en aanbod. Een van de voornaamste redenen is dat organisaties te weinig doen om vrouwen proactief te benaderen voor een STEM-functie en dat veel vrouwen vanaf hun eerste sollicitatie en gedurende hun hele carrièrecyclus te vaak afvallen. Ik omschrijf dat als een lek in de pijplijn.

Deze situatie is mede een gevolg van onbewuste vooroordelen die vastgeroeste opvattingen bevestigen, zoals ‘mannen zijn beter dan vrouwen in ICT’. Bovendien toont onderzoek aan dat ondanks vele inspanningen te weinig meisjes kiezen voor een bèta-opleiding.” Vanuit haar passie vertelt Kay wat bedrijven en leiders kunnen doen om optimaal gebruik te maken van het arsenaal aan vrouwen dat voorhanden is en hun talent te koesteren.

“Dat creëert enorm veel waarde.” Ze benadrukt dat hetzelfde geldt voor cyberveiligheid, waar onbewuste vooroordelen er ook voor zorgen dat organisaties vooral op zoek zijn naar mannen van 40 jaar en ouder, met een militaire achtergrond of een graad in computerwetenschappen. “Dat kan echt niet meer. Als we echt een veilige leefomgeving willen creëren is diversiteit hard nodig, zowel wat betreft talent als profielen.”