This site requires JavaScript to render the code.

Need to know how to enable JavaScript? Go here.

Speakers

‘Disruptie is meer dan technologie’

Veel disruptieve ontwikkelingen hebben weinig met technologie te maken, maar wel met het introduceren van nieuwe organisatie- of samenwerkingsvormen in bedrijven die toch al slimmer zijn georganiseerd. Dat is onderbelicht.

Menno Lanting

Trendwachter | Disruptieve technologieën

Menno Lanting is dé expert als het gaat om de impact van wereldwijde snelle veranderingen op het gebied van innovatie, organisaties en leiderschap. In zijn boek ‘De disruptieparadox’ (2017) – en het vervolg ‘Disruptie in de overheid’ (2019) – kijkt hij op verfrissend nuchtere wijze naar het modewoord disruptie (ontwrichting) en de hype er omheen. Lanting duikt onder bij de bedrijven zelf, niet alleen om te adviseren, maar ook om te zien hoe zij omgaan met ontwrichting en vernieuwing, waarbij technologische ontwikkelingen niet altijd leidend zijn. Hoe passen zij zich aan? Kunnen ze het goede behouden en daarmee het nieuwe financieren?

Veel disruptieve ontwikkelingen hebben weinig met technologie te maken, maar wel met het introduceren van nieuwe organisatie- of samenwerkingsvormen in bedrijven die toch al slimmer zijn georganiseerd. Dat is onderbelicht. Ondernemers denken dat ze iets moeten met digitalisering, maar dan maken ze van technologie het doel en niet het middel dat het zou moeten zijn. Snelheid, kunnen veranderen, aanpassen, falen, leren en experimenteren. Daar draait het om”, zegt Menno Lanting die al twintig jaar meeloopt in het veld en als consultant van grote partijen actief is.

“Op een dag, na te vaak in bestuurskamers van niet al te opwindende organisaties te zijn geweest die in één keer een soort Uber hoopten te worden, bedacht ik dat de termen disruptie en innovatie te pas en te onpas worden gebruikt. Ik zou dat wel even doorgronden, maar het heeft me uiteindelijk anderhalf jaar gekost.” Gelukkig vindt hij het leuk zo’n hypethema uit te pluizen en te ontdekken hoeveel paradoxen of schijnbare tegenstellingen dat oplevert. “Natuurlijk zit in de rol van de technologie een kern van waarheid, bijvoorbeeld wanneer WhatsApp binnen enkele jaren sms verdringt, maar de echte waarheid ligt altijd ergens in het midden.”

Menno geeft een voorbeeld. Hij beseft dat mensen morele problemen kunnen hebben met het Uber-concept. Een traditionele vernieuwing zou zijn taxi’s goedkoper te laten rijden en benzineauto’s te vervangen door elektrische. Uber kiest een asymmetrische benadering. ‘Wat gebeurt er als iedereen met een privéauto taxichauffeur kan zijn of maaltijden bezorgt?’. “Dat is disruptief en tegelijk een paradox, doordat Uber geen nieuwe technologie gebruikt. Alle technologie is er in principe, alleen het gebruik is anders en in andere combinaties. Uber is totaal anders georganiseerd dan andere taxibedrijven en heeft geen kapitaal in de vorm van auto’s.

Een andere paradox is dat disruptie de bestaande markt veelal niet vernietigt, maar zelfs vergroot. Bijvoorbeeld in de luchtvaart. Organisaties als KLM en British Airways bestaan al lang, maar sinds de komst van budgetmaatschappijen, die een heel ander organisatiemodel hebben, is vliegen voor veel meer mensen mogelijk. Ook hier is technologie niet leidend, maar zorgt omdenken – de tickets zijn bijvoorbeeld voor deze maatschappijen niet meer de voornaamste inkomstenbron – voor de ontwrichting. Die duurt nog voort. KLM moet haar organisatie er nog steeds op aanpassen.”

Startup-hype teniet

“Ik heb veel leuke dingen gevonden die veel hypeverhalen lichtjes teniet doen. Neem wat ik noem de startup-hype”, zegt Menno. “De indruk bestaat dat alle startups met nieuwe ideeën komen. Dat is totale quatsch. Ruim negentig procent mislukt, daar hoor je nooit meer wat van.” Om voor zijn boeken een goed beeld te krijgen van wat daar gebeurt loopt hij bij veel ‘van die clubs’ een tijdje rond, zoals hij ook drie dagen bij Spotify en een week bij NASA doorbrengt. “Ik wil meer dan een casus beschrijven. Daarom maak ik mijn ervaringen en gesprekken met de mensen in die bedrijven onderdeel van mijn boek.

Ik ben ongeveer drie maanden per jaar op reis en inmiddels heb ik tussen honderd en honderdvijftig succesvolle en vermeende innovatieve bedrijven bezocht. In die periodes zeg ik nee tegen andere klussen, maar later vertel ik mijn opdrachtgevers en de zaal wat ik daarvan heb geleerd, bijvoorbeeld dat het ook in bedrijven die er op het oog gaaf uitzien ‘klote’ kan zijn. Uit het zicht zie je daar bij wijze van spreken de faxmachines nog staan en hoor je de matrixprinters ratelen. Ook daar rommelen ze soms maar wat aan, hoe hip ze ook zijn.”

De indruk bestaat dat alle startups met nieuwe ideeën komen. Dat is totale quatsch. Ruim negentig procent mislukt, daar hoor je nooit meer wat van.

Hij bereidt zich goed voor als hij op bedrijfsbezoek gaat, zodat zijn gesprekspartners snappen dat hij weet waarover hij het heeft. Menno gelooft in het persoonlijke en haalt ook veel informatie en inspiratie voor zijn boeken uit wat om hem heen gebeurt. Dat leidt soms zelfs tot bijzondere ontmoetingen. “Ik interviewde een oud-collega van John Sculley, voormalig president-directeur van Apple die met Steve Jobs heeft samengewerkt en normaal onbenaderbaar is.

Toen ik zei dat ik hem graag zou spreken belde hij ter plekke. Twee dagen later sprak ik Sculley op een New Yorkse luchthaven. Twintig minuten lang, gezeten op twee tegen elkaar geduwde bagagekarretjes. Hij hoefde de tekst van het gesprek, dat ik had opgenomen, niet eens te lezen, ik kon hem zo citeren in mijn boek.”

Alles klopt is ook disruptief

Terug redenerend zijn er maar zo’n twintig ontwrichtende bedrijven die succesvol zijn, denk aan Netflix en Airbnb. Zij behoren tot de voorlopers. Er zijn overigens veel onbekende disruptieve ontwikkelingen die minder ‘fancy’ zijn, maar wel veel impactvoller. Ontwrichting klinkt negatief, maar kan ook heel positief en zelfs noodzakelijk zijn. Menno: “Het is hoe je er inzit. ‘Disruptio’ is Latijn voor uit elkaar scheuren. Zoals gezegd zitten de disruptiefste ontwikkelingen zelden aan de technologiekant, soms vormen ze een businesscasus, maar vaak betreffen ze de organisatiekant.

Professor Henk Volberda, bedrijfskundige en hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid, heeft daarnaar onderzoek gedaan en al jaren geleden geconcludeerd dat veel bedrijven vooral innoveren in hun eigen organisatie. Dat heeft niets te maken met het hebben van een pingpongtafel of flipperkast, maar bijvoorbeeld wel met het loslaten van het denken in loondienstverband. Deze bedrijven werken graag met onafhankelijke gasten met wie het klikt.

Soms zijn dat bestaande ondernemingen, zoals Volvo. Daar zijn ze zich disruptief aan het heruitvinden. Alle mannen en vrouwen die er werken hebben een enorm oog voor detail. Dat begint bij de balie, waar ze weten dat je komt en alles klopt. Dat is ook ontwrichting. Soms zijn er sessies over disruptie waar heel veel ellende voorbijkomt, maar waar uiteindelijk klantgerichter opereren de oplossing is.” Lachend: “Soms ontmoet ik mannen en vrouwen die me in een moment van openhartigheid vertellen dat hun secretaresse de nieuwe apps op hun telefoon installeert.”

Dominante logica

Menno Lanting haalt een term uit de sociale psychologie aan die hij vaak gebruikt, dominante logica. Bij familiebedrijven en andere succesvolle organisaties waar alle neuzen dezelfde kant opstaan is die heel sterk. Daar zie je een doorgaande lijn, een olietanker die door blijft varen. Wanneer de ondernemer zich alleen op de techniek focust bestaat het gevaar dat speedbootjes van andere bedrijven de tanker inhalen. Om snelle bootjes toch bij te kunnen houden, moet hij flexibel en open zijn om proactief, wendbaar, met de blik naar buiten en verbonden in een netwerk waarde te kunnen toevoegen en constant blijven leren. Menno heeft daarover het boek ‘Olietankers en speedboten’ geschreven, dat nu aan zijn zevende druk toe is.

“In tijden van gewenste verandering is dominante logica de allergrootste barrière. Dan hoor je ‘Dat hebben we al eens geprobeerd’ of ‘Als we dat gaan doen zijn we geen verzekeraar of bank meer’. Niet zozeer uit angst voor het nieuwe, maar eerder voor het loslaten wat je hebt. Daarin zit ook de paradox die we elkaar hebben aangepraat dat we het oude móeten loslaten en het nieuwe omarmen, terwijl de ervaring leert dat je gewoon moet blijven doen wat je doet.

In tijden van gewenste verandering is dominante logica de allergrootste barrière.

Met andere woorden: Laat de tanker doorvaren, voorkom dat die aan de grond loopt voordat je wat nieuws hebt, zet de speedbootjes er omheen en vorm desnoods een vloot. Daardoor verdien je met het oude en kun je daarmee het nieuwe financieren. Zo biedt disruptie eerder kansen dan bedreigingen en vaak vergroot dat je markt.”

Hij noemt een bijzonder voorbeeld. “Oprichter Reed Hastings van Netflix had een film gehuurd bij de videotheek. Hij moest 40 dollar boete betalen omdat hij de dvd te laat terugbracht. Daar was hij zo gepikeerd over dat hij een dienst begon, waarbij mensen dvd’s kregen opgestuurd en konden doorsturen als zij er klaar mee waren. Dat idee is doorontwikkeld naar streaming video, maar de analoge dvd-service bestaat ook nog steeds met 2,2 miljoen abonnees in de Verenigde Staten.” Ook al zit het water vol speedbootjes, Netflix houdt de olietanker in de vaart.

Opjagen

Er zijn organisaties die zich door goedbedoelde verhalen verschrikkelijk laten opjagen. “Door technologie te omarmen, omdat ze denken dat het moet om te kunnen vernieuwen, verbranden ze zoveel geld.” Dat geldt ook voor de volgende hype: kunstmatige of artificiële intelligentie. “Ik geloof daar op bepaalde onderdelen zeer in. Het lastige van al die technologie is dat het vaak langer duurt dan gedacht voordat het manifest is.

E-commerce heeft er bijna twintig jaar over gedaan en nog steeds is met online-verkoop, mede vanwege het enorme aantal retourzendingen, zelfs door grote spelers als Zalando nauwelijks winst te behalen.” Samengevat vertelt Menno dat veel bedrijfsbestuurders zich inderdaad niet realiseren dat het toepassen van bestaande technologie vaak voldoende is om een probleem te adresseren. “Dat geeft al in de bestuurskamer al veel meer richting, daar kunnen de bestuurders wat mee. Als de technologie er al is, kunnen ze kijken hoe ze daarmee bijvoorbeeld zelf een probleem bij een klant kunnen attaqueren, voordat een startup het doet. Ik houd van teruggaan naar de basis.”

De volgende disruptie

Disruptie is een hype. Nederland en Scandinavië lopen voorop, het Verenigd Koninkrijk volgt en China walst – ook wat kunstmatige intelligentie betreft – over alle regels heen. Ze zijn daar veel verder met gezichtsherkenning en komen met nieuwe producten en diensten. Ontwrichtend, maar niet op een goede manier. De volgende disruptie is in aantocht. “Er komt een enorme ‘clash’ tussen wat de consument wil en wat dat privacy-technisch gaat betekenen. Dat is opnieuw paradoxaal. De grote massa installeert steeds meer apps, maar wil tegelijk dat een heleboel dingen geheim blijven. Dat zal de komende jaren veel frictie opleveren. De wetgever loopt hopeloos achter de ontwikkelingen aan, maar we willen ook een overheidssysteem dat beter te controleren is.

In Dubai daarentegen kopen ze gewoon vijfhonderd drones om paspoorten thuis te bezorgen, zonder dat het parlement zich daarmee bemoeit en let op de privacy.” De vraag of disruptie zich ook binnen de overheid kan afspelen heeft Menno Lanting altijd beziggehouden. “Als ik lezingen houd voor overheden vergelijk ik de overheid vaak met een bedrijf. Dat levert eveneens frictie op. Waarom? Ook de overheid heeft een businessmodel dat toegevoegde waarde heeft voor een groep mensen.

Het bedrijfsleven verdient aan de overheid, die op haar beurt belastinginkomsten terugkrijgt voor de diensten die zij levert. Ik zie het verschil niet zo erg, De dynamiek is wel anders. Het marktmechanisme speelt minder bij de overheid. Wie Netflix niet meer leuk vindt gaat online naar een andere aanbieder, maar een nieuw paspoort kun je maar op één plek halen, aan het loket.”

Geen toegang tot talent

Er ligt volgens Menno een negatieve disruptie in het verschiet: de overheid zal wellicht in de niet al te verre toekomst geen of onvoldoende toegang meer hebben tot talenten. Die willen graag werken op innovatieve werkplekken, die vaak te vinden zijn bij bedrijven die veel innoveren. De overheid loopt, zegt hij, op dat gebied erg achter en is nog niet ver met het bevorderen van samenwerking en het terugbrengen van hiërarchie.

“Ik was bij de NASA. Je zou zeggen dat iedereen bij die overheidsdienst wil werken, maar feit is dat ze met moeite mensen binnenkrijgen. Ook daar willen hoogopgeleiden niet meer in loondienst werken en hebben ze al helemaal geen zin in stoffige bazen en vergaderingen. Een van de grootste uitdagingen bij NASA is niet alleen nieuwe raketten ontwikkelen, maar ook toegang houden tot talent. Het gaat om anders kijken naar hiërarchie, carrièrepaden ideeën over dienstverbanden.”

Menno houdt niet van het benadrukken van scherpe tegenstellingen tussen generaties, maar constateert dat de huidige jonge generatie minder hecht aan bezit, status, functietitels en eigen kantoren en bureaus. “Het probleem is dat de gemiddelde organisatie nog niet is ingesteld op deze zeer disruptieve, maar onderschatte gedragsverandering.

We zijn de 21ste eeuw ingegaan met organisatiestructuren uit de 20ste en leiderschapsprincipes die hun oorsprong vinden in de 19e eeuw. Ook dat maakt dat de technologische ontwikkeling per definitie sneller gaat dan de organisatie- en politieke ontwikkeling. Wij zijn in onze DNA-opmaak ongeveer nog hetzelfde als toen we op de steppen rondholden.”

Misvattingen

Menno besluit, zoals hij het gesprek is begonnen met te zeggen dat er veel misvattingen bestaan over disruptie. “We moeten praktisch bekijken hoe we ontwrichting kunnen terugbrengen naar de essentie en er dus vooral geen hype van maken. Als mensen drie kwartier naar me luisteren denken ze waarschijnlijk dat ze verder van huis zijn dan ze waren, tot ze het laten bezinken en alles op zijn plaats valt. Ik kom bij De Baak vandaan, hét trainingsinstituut voor leiderschap en persoonlijke ontwikkeling. Ik heb altijd organisaties begeleid, zelf bedrijven gehad. Die poot houd ik vast. Die voedt me enorm en geeft me enorm veel inzichten en inkijkjes.

Ik ben nu ook bezig met een boek. De werktitel is ‘Re-connect’ en het verschijnt tien jaar na ‘Connect’, destijds managementboek van het jaar over nieuwe manieren van verbinden voor bedrijven. Het is leuk vanuit 2020 vooruit, maar ook terug te kijken of die verbindingen zijn gelegd. Ik wil praten met dezelfde mensen die ik toen heb geïnterviewd, die ook van alles hebben geroepen waarvan veel anders of niet is uitgekomen. Dat stilstaan en reflecteren doen we veel te weinig. Dat geldt ook voor mij.”

Bron: ACADEMY Magazine 2020

Menno Lanting

Trendwachter | Disruptieve technologieën

Trendwatcher Menno Lanting is expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld,...

Offerte opvragen Bekijk het profiel