‘Dilemma-reconciliatie is de essentie van ons werk’

Fons Trompenaars is gespecialiseerd in organisatorisch en nationale culturen om optimaal te kunnen profiteren van diversiteit. Van alle edities van zijn boek ‘Riding the waves of culture’ die sinds 1993 in zestien talen zijn verschenen, zijn samen 200.000 exemplaren verkocht. Hij reist als managementconsultant de hele wereld rond en heeft onlangs in Singapore de resultaten gepresenteerd van de mede namens zijn bedrijf Trompenaars Hampden-Turner uitgevoerde studie ‘Culturele transformatie in de digitale wereld’. Wat dat te maken heeft met ‘hi-tech versus high touch’ of zelfs met John Cleese, is een boeiend verhaal dat deze ‘keynote’-spreker graag deelt. In Nederland en ver daarbuiten.

Het onderzoek naar de culturele transformatie in de digitale wereld is gehouden onder 48 zogenoemde C-suite-leiders, zeer belangrijke topfunctionarissen, en 401 anonieme zakelijke leiders. Ze zijn het erover eens dat digitalisering het nieuwe normaal is en dringend noodzakelijk voor organisaties om te kunnen overleven en bloeien. Tachtig procent van de ondervraagden leggen de nadruk op het belang van focussen op de menselijke aspecten en medewerkers te betrekken bij digitale transformatietrajecten. Het succes van dergelijke transformaties hangt bovendien vooral af van de acties die de leiders laten zien en veel minder van de woorden die zijn gebruiken. Aardig cijfer uit de studie is ook nog dat vier van de vijf respondenten denken dat cultuur grotere barrières opwerpt tegen digitale transformatie dan technologie.

Hoe zet je intieme relaties in om ze intensiever te laten omgaan met het internet en hoe kunnen we dat gebruiken om de relatie met de klant te verdiepen?

“Ik heb deze en andere resultaten in Singapore gepresenteerd en afgezet tegen het model dat ik heb gecreëerd en ontwikkeld”, zegt Fons Trompenaars. In dit geval gaat het erom dat het dilemma hier de relatie van de analoge mens met de digitale wereld is. Onder dat dilemmadenken hangt een aantal subdilemma’s, met als centrale vraag: hoe kun je een cultuur creëren die digitalisering ondersteunt. Ik noem dat ‘hi tech versus high touch’.

Eigenlijk heb ik geleerd van de situatie rond Merrill Lynch, die aan het begin van deze eeuw dertig procent van de markt verloor aan de bank van investeerder Charles Schwab. Toen was het dilemma of en hoe we Schwab konden aanpakken. Ik was er zeker van dat we die strijd zouden verliezen. We hielden een dilemmaworkshop, met als motto: hoe zet je intieme relaties in om ze intensiever te laten omgaan met het internet en hoe kunnen we dat gebruiken om de relatie met de klant te verdiepen? Kortom ‘hi tech versus high touch’. Dat zijn de juiste vragen, want met alleen maar roepen ‘We gaan digitaal’ kom je er niet. Dan ben je zeker tegenwoordig te laat.”

‘Tax across cultures’

Trompenaars haalt zijn model naar deze tijd, maar eigenlijk is het mooie van zijn werk dat die overal en altijd toepasbaar is. Bovendien komen er steeds nieuwe onderwerpen op zijn pad die binnen zijn verhaal passen. “Mijn boek ‘Tax across cultures’, gaat erover dat we aan de ene kant belastingen harmoniseren, terwijl we aan de andere kant rekening moeten houden met het feit dat veel belastingen lokale wortels hebben. Daar komen leuke dingen uit. Bijvoorbeeld hoe meer belastingen je moet betalen, des te gelukkiger je bent. Intuïtief lijkt dat een tegenstelling. Toch laat de Geluksindex zien dat mensen in Noord-Europa die de meeste belasting betalen het gelukkigst zijn en dat het met landen waar ze nauwelijks belasting verschuldigd zijn verkeerd afloopt.

Enerzijds wil je controle over je leven en bijvoorbeeld je auto, anderzijds wil je dat jouw auto jou controleert. Of is het andersom?

Wat hier, ook in Nederland, eveneens helpt is dat we genoeg vertrouwen hebben in onze instituten dat we denken dat we er iets voor terugkrijgen. Ik houd me ook bezig met het levensdilemma. Enerzijds wil je controle hebben over je leven en bijvoorbeeld je auto, anderzijds wil je dat jouw auto jou controleert.” Of is het andersom? “De CEO van Ford zei: ‘Ik geloof nooit dat een zelfrijdende auto een succes wordt als we de controle door de chauffeur volledig wegnemen. Wie controleert de controleur? De chauffeur moet bepalen of de auto zelf rijdt of niet’. Dat is zeker een metafoor die je kunt toepassen op het bedrijfsleven.

Ik ben trouwens begonnen met een citaat van Daniel Pink over motivatie: ‘Het slechtste middel om mensen te motiveren is geld. Als je het eenmaal hebt is de motivatie weg en als je het niet hebt ben je de rest van het jaar chagrijnig’. Het beste is de baas zijn of jezelf, zodat je het idee hebt de controle te hebben over de uitkomst van je werk.”

De vier R’s

Trompenaars succesvolle bedrijfsmodel bestaat eigenlijk al meer dan 25 jaar en werkt nog steeds. De omgeving en sommige omstandigheden zijn wel veranderd. “Een fundamentele verandering is dat we niet alles meer kunnen categoriseren in hokjes. Als vroeger ineens een vrouw ging werken in een werkplaats, was het steekwoord ‘gender’. Of we konden het hebben over generaties. Als een jonge Amerikaanse vrouw nu praat met een oude Nigeriaanse man, wat is dan de oorzaak van het probleem dat zij hebben? Dat is lastig als sprake is van diversiteit van diversiteit. Om daarmee te kunnen omgaan met je anders met diezelfde methode omgaan.

Verschillen tussen landen zijn allang niet meer het enige aspect. Diversiteit van diversiteit heeft geleid tot dilemmamanagement en gaat het niet meer om waar ze vandaan komen, maar wat je met verschillen doet. Wij onderscheiden daarin vier stappen. De eerste is ‘Recognition’: verschillen herkennen en mensen daarvan bewust maken, zonder te vervallen in stereotyperingen, die vaak negatief uitpakken. Respect, de tweede stap, begint als je onderkent dat alle verschillen die er wereldwijd bestaan ergens ook in jou verborgen zijn. Die moet je ontdekken en laten ontluiken. Wanneer je zegt dat Aziaten moeilijk te vertrouwen zijn, omdat ze vaak ja zeggen als ze nee bedoelen, kijk dan ook eens naar jezelf. Getrouwde mensen weten precies wat ik bedoel. Dat is een geintje, maar niet iedereen heeft dat door.”

De essentie: reconciliatie

Wie zich bewust is van de verschillen en die respecteert komt bij de derde stap terecht. ‘Reconciliaton’. “Dat is moeilijk te vertalen, daarom gebruiken we reconciliatie. Het woordenboek zegt dat dit verzoening betekent, maar dat is in mijn visie een soort compromis. Reconciliatie is in mijn optiek aan de ene kant meer van de andere kant kunnen krijgen. Dat is eigenlijk de essentie van ons werk, die ook nog eens uit zes stappen bestaan.

Hierbij kom ik terug op het dilemmadenken, dus – nu met andere woorden – wat kan ik met waarde X doen om meer van waarde Y te krijgen? Allereerst zijn een X- en een Y-as nodig. Een duaal assenstelsel dat meteen een reflectie is van de uitnodiging om samen te werken. ‘All-inclusive synergie’ noem ik dat, die leidt tot integriteit; het creëren van eenheid door het integreren van tegenstellingen.

Er zijn verschillende manieren en negen benaderingen om die situatie te bereiken. Een daarvan is humor. Dat is in dit geval het samenbrengen van twee tegengestelde logica’s die opeens voor beiden logisch worden en je aan het lachen maken. Dat is interessant. Ik heb dat geleerd van de Britse acteur John Cleese, met wie ik een vijftal workshops heb gedraaid. In een boek dat ik over innovatie heb geschreven heb ik ook een hoofdstuk aan hem gewijd. Wat die humor betreft, is dit een mooi voorbeeld van een grap die precies beschrijft waarom het gaat: ‘Vier gevangenen zaten te kaarten met elkaar. Eén speelde vals, dus die gooiden ze gevangenis uit.’ Dat noemen we contextualiseren. Als je tekst en context omdraait, wat hier gebeurt, is dat een manier om te herkennen dat logica tegengesteld kan zijn.

Een ander voorbeeld is te vinden bij ‘branding’. Neem Ford Focus. Ford is de tekst, Focus de context. Bij General Motors is het andersom. Daar zeggen ze Opel, onderdeel van GM. Twee verschillende manieren om te uiten dat het om één merk gaat. Wat de een op de voorgrond zet, brengt de ander op de achtergrond. Unilever heeft gekozen voor een klein logo, maar de merknaam van het artikel voorop. Dat heeft te maken met strategie. Ben je toch een lokaal merk dat toevallig wordt gestandaardiseerd of een wereldmerk dat lokaal niet verkoopt?” Welke kant je uiteindelijk opgaat – de ‘clockwise helix’ of ‘anti-clockwise helix’ – en wat je samenbrengt op het duale assenstelsel hangt meestal van het beginpunt af.”

Menselijke kant

Praten over X en Y is gebruikelijk, maar komt het in de basis niet neer op mensen, hun reactie en acceptatie? Trompenaars: “Wij proberen de theorie en de menselijke kant te verbinden. Dat is wel een heikel punt, want de wil van de mens om te reconciliëren is wel essentieel voor het vinden van oplossingen. Soms vinden werknemers mijn verhaal interessant, maar wil hun baas er niet aan. Toch vertel ik al zo’n dertig jaar iets nieuws en gaat veel nog steeds tegen de intuïtie in. Gezien het enthousiasme waarmee men dit model omarmt, vind ik het gek dat niet iedereen het gebruikt. Vaak hoor ik dat mensen reconciliëren, het samenbrengen van tegenstellingen, iets heel optimistisch vinden.

Het mooie van dilemmadenken is dat je beide zienswijzen respecteert.

Neem standaardiseren, alles hetzelfde maken. Dat klinkt logisch. Lokale medewerkers zeggen dat het hoofdkantoor hen niet begrijpt en niet doorheeft dat een klant uniek is en dat het in een ander land nu eenmaal anders werkt. Hoe kun je beide logica’s in een geval als dit, waarin beide partijen gelijk hebben, bijeenbrengen zonder strijd. Het mooie van dilemmadenken is dat je beide zienswijzen respecteert en dus de vraag gaat stellen wat je lokaal kunt doen om de standaard voor het hele bedrijf te verhogen en tegelijk de lokale klant betere bedienen. Dat is een heel andere, optimistische discussie die ook bij fusies en overnames goed werkt. Ik herhaal daarom graag de essentie van wat wij doen: het in de reconciliatiehoek proberen creëren van een constructieve dialoog, waarvan het eindresultaat een betere is dan de ene of de andere oplossing.”

Tekst: Jacques Geluk