‘In de nieuwe werkelijkheid spreken leiders met één tong’

‘Wat zijn de lessen van de coronacrisis op het gebied van leiderschap en crisismanagement’. Peter Langenbach, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Rotterdamse Maasstad Ziekenhuis, heeft meegeschreven aan een boek over dit thema dat vorig jaar is verschenen. Hij levert ook een bijdrage aan een boek over leiderschap in de digitale wereld van de zorg en is coauteur van de eerder verschenen boeken ‘Value Based Healthcare / Waarde-gedreven zorg’ (een hoofdstuk) en ‘Artsen met verstand’ (financiële paragraaf). Het mooie is dat hij zelf als bestuurder laat zien dat de combinatie besluitvaardigheid en inlevingsvermogen werkt in crisistijd.

Als ervaringsdeskundige weet ik hoe goed de zorg is in het Maasstad Ziekenhuis. Veel persoonlijke aandacht, gemotiveerd personeel en voor veel patiënten een eigen kamer. De bonenkoffie, die personeel en patiënten overal kunnen ‘tappen’, is van uitzonderlijke kwaliteit. Corona heeft dat niet veranderd. “Dat is ook de bedoeling”, vertelt Peter Langenbach in de vergaderkamer op de derde verdieping. Hij glundert bijna van trots als hij zulke positieve berichten hoort, want zijn goede relatie – en die van mede-Raad van Bestuurslid Wietske Vrijland – met verpleegkundigen, artsen en ondersteunende medewerkers is een groot deel van de oplossing om crises als Covid-19 goed te kunnen managen.

Peter is econoom met een militaire achtergrond, medicus en tot voor enkele jaren actief als chirurg. Als leden van de Raad van Bestuur (RvB) wisselen ze elkaar af. “Belangrijk is dat je aan de top van de organisatie samen alle competenties bezit en gebruikt, een goed team vormt, elkaar kritisch bevraagt en tegelijk een beetje verschillend bent. Doordat wij elkaar aanvullen kunnen wij in een crisis als corona goed acteren en komen we niet onder grote druk te staan. Van groot belang daarbij is besluitvaardigheid, zodat als een crisis zich aandient een snelle besluitvormingsstructuur ontstaat met het mandaat op de goede plek. Dat maakt duidelijk wie wat mag en kan besluiten.”

Een goede leider is zichtbaar

“In plaats van wekelijks te overleggen zijn we vorig jaar in deze zelfde kamer elke morgen en namiddag bijeengekomen met het crisisteam en zijn door ons als RvB alle besluiten direct genomen. Dan gaat het over investeringen voor het laboratorium, opschalen van een afdeling voor Covid, aanschaffen van noodzakelijke materialen en bijvoorbeeld inzetten van personeel van het operatiecomplex op de intensive care.”

Inmiddels is veel meer over de ziekte, besmettelijkheid en behandeling bekend. Toch gaat het soms fout. “In dit ziekenhuis hebben we veel crises meegemaakt de afgelopen tien jaar. Veel mensen zijn eraan gewend en goed in crisismanagement. Ik ben gewend met beperkte informatie toch snel een besluit te nemen. Dat is vaak belangrijker dan nog wachten op wat beter is. Misschien dat je met alle informatie net een ander besluit had genomen, maar dat snelle is toch beter.”

Zichtbaarheid

Zichtbaar zijn is iets wat iedere leider zou moeten omarmen, vindt Peter Langenbach. “Tijdens de eerste golf besloot ik een middag mee te lopen op een Covid-afdeling. Dat was echt spannend en voor mij een doorslaggevende ervaring. Ik kleedde me uit, trok speciale kleding aan en stapte vervolgens bewust die afgesloten Covid-wereld binnen. Daar was ik meteen super onder de indruk van de samenwerking tussen artsen, verpleegkundigen en ondersteunend personeel, onder wie schoonmakers, voedingsassistenten. De rust op die afdeling, de professionaliteit en het werken met innovaties, zoals slimme pleisters die op afstand bepaalde lichaamsfuncties meten zoals ademhalingsfrequentie, temperatuur en hartslag.

Ik was gerustgesteld en wist dat het goed zou komen. Ik liep ook mee op de intensive care en met schoonmakers en logistieke medewerkers. Van al die ervaringen – inclusief een nachtdienst – maakte ik intranet- en LinkedIn-berichtjes of vertelde erover tijdens presentaties. Wietske deed hetzelfde en daardoor zijn we sindsdien nog zichtbaarder en begrijpt iedereen dat wij weten wat er speelt, goed en nodig is. Dat zorgt ervoor dat de medewerkers onze besluiten begrijpen, omdat het niet allemaal van bovenaf komt. Nog steeds loop ik een paar keer per dag rond en toon ik interesse in mensen en hun werk.”

Communiceren en faciliteren

Goed communiceren is een cruciale eigenschap voor leiders, zeker in crisistijd. Via YouTube-videoboodschappen bereiken Peter en Wietske ook degenen die niet via de e-mail zijn te bereiken of naar een zaal kunnen komen. “Faciliteren, dat heb ik uit de militaire wereld meegekregen, is ook essentieel. Vandaag heeft iedereen in het ziekenhuis gratis fruit gekregen en eerder tijdens de pandemie, toen er gebrek was aan medische mondkapjes, kregen alle medewerkers een Maasstad-mondkapje. Dat schiep meteen verbroedering en die ben ik blijven zien.”

Eigenlijk zijn deze twee aspecten belangrijke onderdelen van de zichtbaarheid, die Peter steeds benadrukt. “Eind februari was de actie ‘Ik stap voor de zorg’, waaraan veel medewerkers hebben meegedaan. Zelf heb ik op zondag 15 kilometer gerend en daarmee 1.500 euro verdiend. Het is zo belangrijk dat je als directeur meedoet en iedereen ziet dat de duizenden euro’s die we gezamenlijk hebben opgehaald bestemd zijn om iets extra’s voor onze hardwerkende medewerkers te doen. Door dit soort acties en ervoor te zorgen dat ze de juiste middelen krijgen houden ze het vol.

Als een investering nodig is om de Covidzorg mogelijk te maken – voor mondmaskers, handschoenen, infuuspalen, bloeddrukmeters of batterijen voor beademingsapparatuur – doen we die onmiddellijk.” Inmiddels vergaderen Peter Langenbach, Wietske Vrijland en het crisisteam nog twee keer per week. “In de eerste golf kregen we alles over ons heen, nu ligt er een draaiboek klaar voor als een zwart scenario alsnog nodig zou zijn en zijn we beter voorbereid.”

Positieve effecten corona

Corona heeft ook positieve effecten, zoals versnelde sociale en digitale innovatie. Peter ziet meer samenwerking tussen ziekenhuizen en afdelingen en met bijvoorbeeld huisartsen en de ouderenzorg. Ook de waardering voor de zorg groeit. Hardwerkende artsen, verpleegkundigen en ondersteunende medewerkers hebben niet alleen applaus, maar ook vele attenties van bedrijven en andere instanties gekregen. Ook de digitalisering is in sneltreinvaart uitgerold. De bestuurder noemt makkelijker thuiswerken, consulten op afstand, slimme pleisters en de ontwikkeling van apps die het mogelijk maken dat patiënten die beademing nodig hebben eerder naar huis kunnen.

“De crisis hebben we in fases ingedeeld. De crisisfase was in april 2020 afgerond, omdat we het in de hand hadden en wisten wanneer we op- en af- moesten schalen. Daarna volgde de overgangsfase, waarin alle innovaties, ook de sociale, zijn geborgd en vastgehouden. Met elke afdeling hebben we besproken hoe we onze vijf ambities door de crisis kunnen versterken.” Die ambities zijn: kwaliteit en veiligheid, aandacht voor aandacht, topklinisch en acuut (een deskundig hospitaal dat opleidt, onderzoekt en topklinische en acute zorg levert), netwerkzorg (verbinden met andere regionale ziekenhuizen en zorgorganisaties en de andere zes landelijke Santeon-ziekenhuizen) en financieel gezond en innovatief blijven.

Uittreders uit de zorg worden reservisten, die oproepbaar zijn bij een nieuwe pandemie

“In september 2020 zijn we overgegaan op de nieuwe maatschappelijke werkelijkheid, waarvan Covid-19 onderdeel is en waarschijnlijk blijft. Daarbij blijven we rekening houden met nieuwe varianten en vaccins. Epidemieën, pandemieën zijn er altijd geweest en blijven komen. Daarmee moeten we leven. Zeker in het ziekenhuis, want daar komen de patiënten uiteindelijk terecht. Terug naar vroeger is een utopie, maar dankzij vaccins, straks wellicht een medicijn en beter testen kunnen we de strijd winnen.”

Verbindend besluitvaardig, resultaatgericht

Kenmerkend voor de aanpak van Peter Langenbach is dat hij op alle niveaus verbindend, besluitvaardig en resultaatgericht wil zijn. Daarmee inspireert hij collega’s het elke dag beter te doen voor de patiënten. “Na mij acht jaar te hebben ingezet voor het Jeroen Bosch ziekenhuis in ’s-Hertogenbosch werk ik nu ruim vijf jaar bij het Maasstad Ziekenhuis. Een ziekenhuis met een aansprekend profiel en een toonaangevend brandwondencentrum in een mooie regio, waarin meerdere ziekenhuizen veel samenwerken.

Mijn voorganger als voorzitter van de RvB, Anton Westerlaken, wilde dat ik hem zou opvolgen. De financiële situatie was destijds kritiek. Maasstad stond onder bijzonder beheer bij de bank en was aandeelhouder van een ziekenhuis in Spijkenisse dat voor de tweede keer failliet dreigde te gaan. Ik vond het als econoom mooi die veranderuitdaging aan te pakken.” Een medische achtergrond heeft Peter niet, hoewel beide ouders verpleegkundige waren.

“Ik heb wel een militaire achtergrond. Ik heb de economische richting gedaan op de Koninklijke Militaire Academie en aan de Universiteit Tilburg vervolgens de postdoctorale opleiding register controller gevolgd en mijn business-MBA gehaald op Harvard. Een echt financieel-economisch opleidingsniveau dus.” Peter Langenbach is zeer geïnteresseerd in de inhoud van het werk van een ander. Van een dokter, maar ook van een medewerker van de ICT-helpdesk. “Het is interessant met mensen over hun werk te praten. Iedereen komt zijn bed uit om iets goeds te doen voor de patiënten of collega’s.” Hij weet wat ieders werk in het ziekenhuis inhoudt en zegt iedereen gedag. Sommigen zien dat als bijzonder, waardoor hij is genomineerd voor de door Ali-B geïnstigeerde prijs voor de meest positieve (on)bekende Nederlander.

Even terugkijken

Ten slotte kijken we nog even terug op 2020 en begin 2021 om te zien waar het mis of juist goed is gegaan bij de bestrijding van het virus. “Na de eerste ‘intelligente’ lockdown hebben we het in de zomer van 2020 helemaal laten gaan. Alles kon weer, maar medio oktober stegen de cijfers weer en nam het kabinet een aantal keren geen maatregelen. Te lang is gewacht met fors ingrijpen. Dat had eind september/begin oktober al moeten gebeuren. Vergaand, maar misschien korter en heviger, zeg ik vanuit ziekenhuisperspectief.

Ik sta voor het ziekenhuis, patiënten en collega’s die veilig moeten kunnen werken en voor de toegankelijkheid van die zorg. Het kabinet staat niet alleen voor de zorg, maar ook voor de mentale gesteldheid en de economie. Daar heb ik ook respect voor. Mark Rutte zei op 13 oktober dat we een grote hamer moesten pakken om het virus kapot te slaan, maar dat deed hij pas in januari echt met de avondklok. Ik vind als ziekenhuisbestuurder dus dat hij in oktober het virus plat had moeten slaan, zodat hij daarna had kunnen versoepelen.” Zijn er op een gegeven moment niet meer mensen die voor andere aandoeningen dan corona (intensieve) zorg nodig hebben? “De zorg voor coronapatiënten is intensiever en we moeten ic-capaciteit vrijhouden voor nieuwe Covidpatiënten, per saldo kun je dan minder andere patiënten behandelen en dat leidt soms tot moeilijke afwegingen.”

Leren leven met corona

Wat zegt dit over leiderschap en crisismanagement, het onderwerp van het boek waaraan hij meewerkt? “Het boek komt in het najaar uit en ik hoop dat de pandemie dan al even voorbij is. Er zijn altijd SARS-virussen geweest, corona gaat nooit weg. We moeten een manier vinden te leven met een normaal coronaniveau in onze maatschappij, inclusief toekomstige varianten. Handen schudden gaan we nooit meer doen, maar wassen des te meer. Omhelzen misschien wat minder. Wat meer afstand houden blijft op sommige momenten ook.

In 2018 zorgde de griepepidemie er ook voor dat de ziekenhuizen vol lagen. Ambulances stonden in de rij om naar binnen te gaan. Ik heb dat wel eens een eerdere ‘wake-up call’ genoemd. Ook toen zagen we in ons zorgstelsel dat de omvang van onze ziekenhuizen en intensive cares en capaciteit van de spoedeisende hulp onvoldoende waren. Daar is niets mee gedaan. De budgetten zijn niet opgehoogd. In het bestaande hoofdlijnenakkoord staat dat de ziekenhuizen tussen 2019 en 2022 niet mogen groeien. Wij houden hetzelfde budget, dus dezelfde capaciteit. Je kunt er ic-bedden bijbouwen, maar dan moet je andere bedden sluiten, simpelweg doordat er onvoldoende personeel en geld is. Daarom moet de overheid investeren in het opleiden van jonge verpleegkundigen en artsen.

Eerder heb ik gepleit voor een soort maatschappelijke dienstplichtachtige structuur voor mensen die de zorg verlaten. Veel artsen en verpleegkundigen gaan tussen 60 en 65 met pensioen. Jonge mensen, vaak vrouwen, kiezen op een gegeven moment voor een gezin. Ze gaan de zorg uit en komen niet terug. Het verloop is daardoor twintig procent. In vijf jaar is het hele personeelsbestand vernieuwd. Een groot aantal blijft buiten die sector. Als je de afspraak maakt dat je een reservistensysteem hebt en je geeft hen een vergoeding, kunnen ze één dag per jaar worden bijgeschoold en worden opgeroepen wanneer een eventuele nieuwe pandemie opduikt.” Dat is het creatieve denken dat de crisis heeft opgeleverd en in de toekomst veel leed kan besparen.

Bron: ACADEMY Magazine 2021-2022