Francesco Wessels

In de basis is leiderschap simpel; jij moet er voor zorgen dat anderen iets gaan doen. Afgelopen jaren is er vaak geprobeerd dit te laden door andere termen voor het woord ‘leiderschap’ te plakken: vitaal-Leiderschap, Inspirerend-leiderschap, Coachend-leiderschap, etc. We verliezen met deze “voorwoorden” de kern van het vak leiderschap uit het oog door dat we ons concentreren op de kleur die we het geven. Leidinggeven is niet iets wat je « er bij” doet, het vraagt tijd en inspanning maar boven al initiatief, voorbereiding en efficiënt gedrag.

Altijd boeiend om aan anderen te vragen wat mentale weerbaarheid is. Op een of andere manier heeft iedereen een eigen uitleg of definitie vaak gebaseerd op een referentie kader. We snappen allemaal dat het een belangrijke rol heeft in alles wat we doen. Echter op de vraag; « wat kan je doen om mentale weerbaarheid te versterken? » wordt snel een wenkbrauw opgetrokken, laat staan de vraag aan een direct leidinggevende “wat doe jij waardoor je werknemers weerbaar zijn op de momenten die er toe doen? »
Samen met Roos Delahaij hebben wij het terug gebracht naar 4 begrippen en trainingsvormen in het boek “wat doe je nu”. We lichten er trainingsvormen en bijbehorende gesprekken toe.
Tijdens lezingen verdiep ik aan de hand van anekdote en ervaringen uit intense oorlogsgevechten en Olympische successen op het gedachtengoed dat mentale weerbaarheid niet een lastig begrip is, maar juist een goed vormbaar proces.

Coaching is een van vele begeleidingsvormen. Er is een breed scala aan gesprekstechnieken, elke techniek kent een eigen kenmerk en doelstelling. Confrontatie gesprek, evaluatiegesprek, reflectiegesprek, etc. Coaching is een gesprekstechniek met als oogmerk een ander te helpen; zijn uitdaging ingezien, aan te gaan en bovenal het gewenste effect te bereiken. Integriteit en gelijkwaardigheid zijn fundamenten van het gesprek. Naast dat je competent moet zijn in het uitvoeren van een goed coachgesprek is er dus meer. Ik hecht veel waarde aan dat fundament, integriteit en gelijkwaardigheid. Vanuit daar kenmerkt mijn stijl door ‘comfortabel, confronterend’ te zijn

Onze ervaringen, achtergrond en onze eigenschappen hebben een belangrijke rol in welk gedrag we vertonen. In het dagelijkse leven zijn het vooral prikkels die op ons afkomen waaruit we vaak onbewust dat gedrag in zetten.
Het vormen van gedrag is niet veel anders dan het trainen van een vaardigheid of het leren van kennis. Door te werken met vormingsdoelen kan geweest gedrag worden beschreven. De uitdaging is dus ervaringen op te doen en een reverentie kader op te bouwen middels een vormingstraject waarde het gewenste gedrag ook vertoond wordt als er ongevraagd wordt. Kennis en kunde is niets als de wil, moed en lef er niet is om de kennis en kunde toe te passen. Het vormen van deze aspecten zie ik als voorwaarde als het spannend, of moeilijk is onbewust het juiste gedrag te vertonen.

Druk is perceptie; ‘de verwachting niet aan de omgeving gestelde eisen te kunnen voldoen en de effecten daarvan’. Maar zonder die druk wordt het ook niets. Zonder een goede vorm van spanning is het lastig om op je scherpst te zijn, een heel logisch proces dus. Druk is een perceptie waar sommigen van genieten en anderen minder goed in gedijen. Voor leidinggevenden is presteren onder druk een onderbelicht thema het effect op besluitvorming en hun gedrag heeft vaak onvoldoende aandacht. het succes van een prestatie onderdruk is ongeëvenaard.

Stel je voor dat je beslissing de komende minuut extreme gevolgen kan hebben, je weet zelfs dat de manier waarop je wat gaat zeggen en de toon van je stem een verschil gaat maken hoe mensen aan de slag gaan. Heb je jezelf goed onder controle? Heb je overal aan gedacht? Gebruik je alle kennis en vaardigheden goed? En wat doe je vervolgens als dat gebeurd wat je niet had verwacht of dacht dat het nooit zou gebeuren?