Wim Vermeulen

Sujets

1. 1. Fais confiance au signal, pas au bruit

   Pourquoi le système normatif est le système d’exploitation de la société, et chaque stratégie est une application qui s’exécute dessus

   Nous observons la technologie et nous observons la politique. Ce sont les signaux forts. La technologie change ce qui est possible. La politique change ce qui est obligatoire. Mais les normes changent ce qui est tolérable, et la tolérabilité est la porte que chaque nouvelle technologie, loi, produit et campagne doit franchir. Wim appelle le système normatif le système d’exploitation de la société. Personne ne le possède. Tout le monde écrit du code pour lui. Et quand une application enfreint ses règles, l’application plante, même si le code est bon.
   Les exemples viennent de The Future in Us. Elon Musk a continué à fabriquer les mêmes voitures, mais de nombreux acheteurs européens ne trouvaient plus la marque tolérable. De Beers a passé des décennies à enseigner au monde qu’un diamant signifie pour toujours. Puis les laboratoires ont appris à faire pousser la même pierre. La technologie a rendu cela possible; la norme décide si les gens la considèrent toujours comme un vrai diamant. La Voie balte a montré l’autre face : une norme qui fonctionnait silencieusement depuis des années est devenue visible dans une chaîne humaine.
   Wim donne ensuite au public une échelle pour juger ce qu’il voit. La plupart des changements sont des effets de mode, qui passent. Certains sont une mise à jour, d’autres une réécriture. Quelques moments sont une réécriture complète, lorsque tout le système change en même temps. Aujourd’hui, nous vivons dans ce que Wim appelle le brouillard normatif : technologie, politique et normes avancent à des vitesses différentes, et le bruit couvre le signal.

   Votre public repart avec :
   1. Un modèle simple pour distinguer le bruit du signal : possible, obligatoire, tolérable.
   2. L’échelle du changement, pour juger si un changement est un effet de mode, une mise à jour, une réécriture ou une réécriture complète.
   3. Trois questions pour tester toute stratégie, produit ou politique par rapport au système normatif avant le lancement.

   Idéal pour : comités exécutifs, événements sur l’innovation et la technologie, publics des affaires publiques et de la politique, leadership du marketing.

2. 2. Lire la Pièce

   Pourquoi les leaders continuent de mal évaluer ce que les gens pensent vraiment

   Les voix les plus fortes donnent le ton. Les sondages semblent divisés. Le choix le plus sûr semble être de ne rien dire. Pourtant, lorsque tu demandes aux gens en privé, une image différente se dessine. La plupart d’entre eux sont d’accord entre eux. Ils croient simplement être l’exception, donc ils restent silencieux, et la pièce semble plus hostile qu’elle ne l’est.

   Cette conférence est basée sur l’Enquête sur les normes sociales européennes, la recherche derrière le livre de Wim The Future in Us (Bloomsbury, 2027), réalisée avec l’Université de Gand. Elle montre où les consommateurs européens se situent en privé, où ils pensent que les autres se situent, et l’ampleur de cet écart. Puis elle explique ce que cela signifie pour une marque : quels signaux bruyants ignorer, quelle majorité silencieuse servir, et pourquoi l’opinion cesse de glisser pour commencer à bondir.

   Ton audience repart avec :
   1. Pourquoi la pièce qu’ils voient est rarement celle où ils se trouvent.
   2. Comment repérer une majorité silencieuse parmi leurs clients, employés et parties prenantes.
   3. Quand prendre la parole est un risque, et quand le silence est un plus grand risque.

   Idéal pour : les équipes de direction, les conférences sur le marketing et la communication, les sessions sur la stratégie de marque et de clientèle, les réunions du conseil d’administration.

3. 3. L'avenir en nous

   L’Europe est enceinte de différents futurs. Celui qui naît dépend de ce que nous croyons déjà.

   Les salles de conseil planifient avec des prévisions de croissance, des feuilles de route technologiques et des réglementations à venir. Les décideurs politiques planifient avec des sondages et des cycles électoraux. Tous deux traitent l’avenir comme quelque chose qui arrive de l’extérieur. Pourtant, la prochaine Europe est déjà là, portée par ses citoyens, dans les normes qu’ils détiennent en privé et qu’ils expriment rarement à haute voix.

   Cette présentation plénière emmène le public au cœur de l’Enquête sur les Normes Sociales Européennes, la recherche derrière le livre de Wim, L’Avenir en Nous (Bloomsbury, 2027), écrit avec le Prof. Dr. Gino Verleye de l’Université de Gand. Elle montre ce que les Européens pensent vraiment, à quel point cela diffère de ce qu’ils croient que les autres pensent, et quels groupes portent quel futur. Ensuite, elle explique pourquoi ces futurs arrivent soudainement. Lorsqu’une majorité silencieuse se reconnaît, comme elle l’a fait lors de la Voie Balte, des années de consensus discret peuvent devenir visibles en une seule journée.

   L’argument pour les leaders est simple. Une stratégie basée sur ce que les gens disent en public est construite sur une mauvaise carte. Les normes sont parmi les premiers signaux du futur, pourtant elles n’apparaissent que rarement dans un plan stratégique ou une note de politique.

   Votre public repart avec :
   1. Quels futurs l’Europe porte, et lequel d’entre eux est le plus proche de naître.
   2. Pourquoi le changement de normes arrive par à-coups, et comment anticiper ce saut.
   3. Comment intégrer l’intelligence normative dans la stratégie, la planification de scénarios et la politique.

   Idéal pour : conseils d’administration et comités exécutifs, sessions de scénarios et de prospective, décideurs politiques et leaders politiques, événements sur les affaires européennes.

4. 4. Lecture de la salle intérieure

   Comment les leaders apprennent ce que leurs équipes ressentent vraiment face au changement

   Le PDG monte sur scène et lance la transformation. Voici pourquoi nous faisons cela. Voici ce que nous devons accomplir. Voici la preuve, dans une feuille de calcul. Voici le calendrier, les champions internes, les sponsors corporatifs. C’est clair, rationnel et complet. Dans la salle, les gens entendent autre chose. Combien d’énergie cela va-t-il me coûter ? Vais-je être capable de le faire ? Mon poste est-il toujours sûr ? Pourquoi encore, et pourquoi maintenant ? Chacune de ces questions est émotionnelle, et presque aucune n’est exprimée à voix haute. Les gens acquiescent lors de l’assemblée générale et doutent à la machine à café. La direction voit ces hochements de tête et conclut que tout le monde est d’accord.

   Cette présentation transforme le travail de Wim sur les majorités silencieuses vers l’intérieur. Elle est construite sur le Transition Tracker, développé par Bubka avec l’université de Gand. Le Tracker mesure comment les gens vivent vraiment une transformation, selon dix dimensions : la sensibilisation, la compréhension, la communication, la préparation au changement, l’implication, l’engagement, le développement des compétences, le sentiment, le soutien du leadership et l’acceptation. Chaque résultat est comparé à un benchmark d’entreprises belges à travers les industries, les niveaux hiérarchiques et les fonctions.

   C’est ainsi que les leaders voient ce que l’assemblée générale cache. Les personnes qui veulent motiver leurs collègues sont les vrais champions, quel que soit leur titre. Les départements où les inquiétudes et les doutes sont élevés sont les foyers de résistance. Et la distance entre le conseil d’administration et l’atelier montre exactement où le message n’est jamais arrivé. L’argument rationnel reste. Il obtient enfin une réponse émotionnelle.

   Votre public repart avec :

   1. Pourquoi une argumentation rationnelle suscite une réaction émotionnelle, et comment s’adresser aux deux.
   2. Comment identifier les vrais champions et les foyers de résistance, par niveau et par département, avec des données plutôt qu’un ressenti.
   3. Comment maintenir une transformation sur la bonne voie : quand écouter, quand ajuster et quand continuer.

   Idéal pour : les PDG et les comités exécutifs, les responsables RH et de la transformation, les événements de leadership internes, le lancement d’un programme de changement.

5. 5. Parler aux machines

   Comment faire en sorte que les modèles d’IA trouvent, fassent confiance et recommandent ta marque

   Ton prochain client pourrait ne jamais voir ton site web. Il demande à ChatGPT, Gemini ou Copilot quelle voiture, cuisine ou banque choisir, obtenant ainsi une réponse concise. Certaines marques figurent dans cette réponse. La plupart n’y figurent pas. Et personne dans l’équipe marketing n’a fait ce choix.

   Wim développe Share of Model, l’outil de Bubka qui mesure comment les modèles d’IA traitent les marques. Il suit la fréquence à laquelle un modèle nomme une marque lorsqu’on lui demande quoi acheter, la part de mentions que cette marque obtient parmi toutes, et comment le modèle en parle lorsqu’on pose la question directement. Wim montre ce que l’outil a trouvé pour de vraies marques en Belgique, telles que Polestar. Un modèle fonctionnant à partir de la mémoire peut répéter de vieilles informations longtemps après que les faits ont changé ; un modèle qui cherche sur le web s’approche davantage de la vérité. La leçon : le contenu honnête et vérifiable est ce à quoi les modèles finissent par faire confiance. Pas de trucs. Bubka refuse la manipulation, car ce qui trompe un modèle aujourd’hui nuit à la confiance de demain.

   Ton audience retient :

   1. À quelle fréquence les modèles d’IA nomment leur marque, et comment le vérifier eux-mêmes.
   2. Pourquoi la crédibilité est le signal le plus fort qu’une marque peut envoyer à une machine.
   3. Trois étapes pour devenir la marque que le modèle recommande.

   Idéal pour : événements marketing, digital et e-commerce, audiences de la vente au détail et des produits de grande consommation, équipes de direction se préparant à la recherche par IA.

6. 6. Atelier : Chair de poule Créer des marges

   Pourquoi les messages qui donnent la chair de poule sont ceux qui rapportent

   Nous avons appris à considérer l’émotion comme la partie douce de la communication. La partie que l’on coupe lorsque les budgets se resserrent ou que le conseil d’administration demande des faits concrets. Nous envoyons donc des mémos rationnels, des déclarations d’entreprise prudentes et des campagnes conçues pour générer des clics. Les employés les survolent, les parties prenantes les oublient, les clients les ignorent.

   La chair de poule est le propre verdict du corps sur un message, qu’il s’agisse d’un discours en assemblée générale, d’un film de marque, d’un rapport annuel ou d’un appel à l’action. Les psychologues appellent l’émotion qui en découle kama muta : être ému. Elle surgit lorsqu’on voit les gens se rapprocher soudainement, et lorsqu’elle est suffisamment intense, elle provoque « des larmes, la chair de poule ou des frissons » et des « sensations de chaleur au centre de la poitrine ». Ceux qui la ressentent se sentent connectés aux personnages qui les ont émus, à travers des cultures aussi différentes que la Norvège, la Chine et le Portugal. Avec Kippevel, Wim mesure cette intensité et trouve l’émotion qui correspond le mieux à une organisation, une marque ou une cause.

   Ensuite, l’atelier suit l’argent. En publicité, la recherche d’efficacité de Les Binet et Peter Field pour l’IPA place la construction de la notoriété au cœur de ce qui fonctionne : des messages qui se remarquent et dont on parle. Wim guide l’équipe à travers la chaîne, de la chair de poule à la notoriété, de la notoriété à la préférence et au soutien, puis aux ventes, à l’engagement et à l’influence. Il montre quels maillons ont été prouvés par la recherche et lesquels ne l’ont pas été. Ensuite, l’équipe travaille sur sa propre communication, qu’elle soit interne, d’entreprise, marketing ou de plaidoyer : quelle émotion lui correspond, comment la mesurer, et comment cela devient un brief.

   Ton équipe rentre avec :

   1. Un argumentaire commercial pour l’émotion qui tient la route en réunion de conseil.
   2. Une première mesure de l’émotion qui correspond à leur organisation, marque ou cause.
   3. Trois questions à poser avant de valider le prochain discours, campagne ou rapport.

   Idéal pour : équipes de communication, marketing et RH, affaires d’entreprise et plaidoyer, binômes agence-client, sessions de suivi après une conférence.

    

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