Entrepreneur & Conseiller en gestion
Marco est entrepreneur et conseiller en gestion. Il est cofondateur de The Better Company, une spin-off de l'Université Erasmus de Rotterdam. Il aide les organisations à aligner stratégie, leadership et culture – toujours basés sur des preuves et toujours centrés sur l'humain.
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Marco est entrepreneur et conseiller en gestion avec une vaste expérience pratique dans le secteur privé et public. Il a obtenu un doctorat en sciences de gestion et a construit sa carrière à l’intersection de la science et de la pratique. En tant que cofondateur de The Better Company, une spin-off de l’Université Erasmus de Rotterdam, il aide son équipe à aligner stratégie, leadership et culture dans les organisations – toujours fondé sur des preuves et centré sur l’humain.
Tu auras un impact réel en faisant moins – mais en faisant la bonne chose.
Sa motivation : combler le fossé béant entre la science et la pratique. “Nous savons tellement de choses,” dit-il. “Mais tellement peu d’entre elles parviennent à être appliquées dans la pratique.” Sa mission personnelle est de faire en sorte que ces connaissances se concrétisent dans les organisations – de manière tangible, applicable et avec un impact notable.
Le leadership et la culture organisationnelle constituent le contexte où son récit prend vie. Ils sont cruciaux, mais souvent inutilement gonflés et complexes. “Il n’y a aucune raison d’en faire des programmes lourds et massifs,” dit-il. “Tu auras un impact réel en faisant moins – mais en faisant la bonne chose.” Less is more. Intervenir avec une précision chirurgicale sur les quelques facteurs qui, selon les données, comptent vraiment. Mets de côté ton opinion ou conviction, fais confiance aux données et aux preuves.
Là, la science rencontre la pratique. Des études de satisfaction validées scientifiquement révèlent comment les employés perçoivent réellement leur organisation, quels facteurs de leadership et de culture influencent cette perception de manière démontrable et où ces leviers peuvent faire la plus grande différence dans l’organisation. Marco traduit ces résultats en comportements de leadership concrets et observables. Directement applicables avec de petites interventions comportementales – tiny habits – qui deviennent partie intégrante du travail quotidien. Science et données pour mieux savoir. Comportement ciblé pour mieux faire. Et mesurer si cela crée une différence démontrable.
Marco parle de leadership et de culture en lien direct avec des thèmes comme l’inclusivité, la diversité, la sécurité psychologique et sociale, la vitalité, l’organisation apprenante, l’intégrité, la durabilité, l’engagement et l’alignement stratégique. À première vue, ces sujets semblent divers, mais au fond, ils tournent tous autour d’un seul et même levier : le leadership et la culture.
Sur scène, Marco est calme et sûr de lui. Analytique, précis et direct – mais jamais distant. Il doit y avoir du contenu : il a peu d’affinité avec le bruit et les grandes paroles. Les données ne sont pas une fin en soi ; il s’agit de leur signification, de ce sur quoi les leaders peuvent agir et de ce qui doit changer en matière de comportement et de collaboration. Marco remet en question les hypothèses établies, confronte quand nécessaire et recherche activement le dialogue. Pas de monologue, mais une réflexion, une exploration et un affinement communs. Toujours à partir de deux questions : est-ce correct – et qu’allons-nous en faire?
Sa recherche doctorale à l’Université de technologie d’Eindhoven portait sur le dialogue stratégique – une technique d’intervention éprouvée pour l’alignement des équipes qu’il applique encore aujourd’hui. Après quelques années en conseil, il a choisi son propre chemin : entreprendre à l’intersection de la science et de la pratique. Depuis The Better Company, il collabore avec des professeurs en comportement organisationnel et en leadership et contribue à des better companies ainsi qu’à des avancées scientifiques.
Qu’il ait finalement pu transformer sa recherche doctorale en une entreprise, Marco appelle cela la valorisation des connaissances dans sa forme la plus aboutie.
Entrepreneur, conseiller en gestion et docteur en sciences de gestion, Marco de Haas amène la science à la pratique. Dans ses discours ou en tant que maître de cérémonie, il montre comment les données et les preuves aident à changer leadership et culture de façon ciblée – de la sécurité psychologique et l’inclusion à l’alignement stratégique, la vitalité et l’organisation apprenante. Toujours incisif, pratique et axé sur un impact démontrable. Demande un devis pour Marco de Haas.
Le leadership et la culture sont cruciaux pour le fonctionnement des organisations, mais ils sont souvent rendus inutilement grands et complexes. Comme si le changement n’était possible qu’avec des programmes étendus qui touchent tout le monde. Cela peut être différent. Des données validées scientifiquement aident à rendre visible quels facteurs de leadership et de culture sont vraiment importants dans une organisation – et où se trouve le plus grand levier de changement. Marco montre comment, à partir de ces insights, tu peux travailler de manière ciblée et à petite échelle – avec des tiny habits – sur un nouveau comportement de leadership et changer la culture pas à pas. Ne fais pas plus, mais seulement ce qui fait une différence prouvable. Less is more : ce sont justement les petites interventions ciblées qui s’accumulent pour créer un impact grand et durable.
La sécurité psychologique et la sécurité sociale sont souvent mentionnées ensemble, mais elles ne sont pas identiques. La sécurité psychologique concerne l’espace que les gens ressentent pour s’exprimer, poser des questions, admettre des erreurs ou apporter une perspective différente. La sécurité sociale concerne l’absence de comportements transgressifs tels que l’intimidation, le harcèlement, la discrimination, le harcèlement sexuel et l’agression. Marco montre comment ces deux thèmes sont liés ET pourquoi il faut regarder au-delà des incidents ou des symptômes. Les véritables leviers se trouvent souvent sous la surface : dans la dynamique d’équipe, le leadership et la culture organisationnelle. Ceux qui souhaitent renforcer la sécurité de manière durable ne doivent donc pas seulement réagir à ce qui va mal, mais comprendre quels facteurs du système causent ou maintiennent l’insécurité.
La diversité est souvent réduite à des différences d’origine culturelle, de sexe ou de croyance. C’est absurde. La diversité est bien plus riche : il s’agit de variation dans les perspectives, les expériences et les idées, et c’est précisément là que réside un potentiel démontrable. L’inclusion détermine si les organisations parviennent réellement à exploiter ce potentiel. Lorsque les gens se sentent en sécurité, expriment leur voix, se sentent chez eux et peuvent apporter leurs idées, de meilleures conditions pour la collaboration, la créativité et les performances émergent. Marco montre pourquoi l’inclusion n’est pas un luxe social, mais une condition stratégique pour mieux performer. La vraie question n’est pas de savoir si l’inclusion est importante, mais quels facteurs la renforcent ou la freinent. Ces leviers se trouvent dans la dynamique d’équipe, le leadership et la culture.
Avoir une bonne stratégie est une chose. Faire en sorte que tout le monde la comprenne ensemble, s’y engage et agisse en conséquence en est une autre. L’alignement ne signifie pas que tout le monde doit être d’accord sur tous les aspects de la stratégie. Cela nécessite une compréhension partagée de la direction et un engagement envers sa propre contribution. Marco montre pourquoi les mêmes mots stratégiques peuvent avoir des significations étonnamment différentes au sein des organisations – et comment le leadership et le dialogue stratégique aident à rapprocher ces interprétations. L’alignement n’est pas un accord, mais la capacité à agir de manière coordonnée dans la même direction sur la base d’une compréhension et d’un engagement partagés – sans qu’il soit nécessaire de l’imposer chaque jour par des directives ou contrôles formels.
Une organisation apprenante ne se crée pas en envoyant plus souvent les gens en formation. Elle se forme lorsque les individus et les équipes partagent des informations, recherchent des retours, réfléchissent, expérimentent et découvrent ensemble comment s’améliorer dans leur travail quotidien. Marco montre quelles conditions renforcent ou bloquent cette capacité d’apprentissage. Pense à la mentalité de croissance, la sécurité psychologique et l’orientation vers les retours, mais aussi au leadership qui donne de l’espace, crée du sens et est lui-même ouvert à l’apprentissage. Pour croître de manière durable, il faut intégrer l’apprentissage dans la culture de l’organisation. Tellement ancré que l’apprentissage ne soit plus perçu comme quelque chose d’imposé ou d’extra, mais fasse partie intégrante de la manière dont le travail est effectué chaque jour.
Le bonheur au travail et l’engagement sont cruciaux pour la motivation, la loyauté, la collaboration et les performances. Mais ils nécessitent plus qu’un verre du vendredi après-midi ou une sortie d’équipe annuelle. Ceux-ci sont également précieux, mais ne sont pas l’essence. Le bonheur au travail se crée surtout dans le travail lui-même. L’engagement est une expérience personnelle, mais ce n’est pas pour autant un projet privé. Au contraire. Le contexte dans lequel les gens travaillent peut faire ou défaire l’engagement : défi et signification, autonomie, reconnaissance, sécurité psychologique et bonnes relations collégiales jouent tous un rôle. Marco montre pourquoi le bonheur au travail durable et l’engagement demandent surtout du leadership et de la culture. La véritable question n’est pas seulement ce que les employés peuvent faire eux-mêmes, mais surtout ce que les leaders ont à y apporter.
La vitalité concerne bien plus que manger sainement, dormir suffisamment et faire de l’exercice régulièrement. Elle concerne également l’effet de ton travail quotidien sur ton énergie. La pression au travail et la charge émotionnelle peuvent épuiser l’énergie ; l’autonomie, le soutien social, la sécurité psychologique et un bon leadership peuvent au contraire la renforcer. Et lorsque les circonstances changent et que l’incertitude grandit, la résilience entre en jeu : les gens peuvent-ils conserver leur énergie, continuer à voir des perspectives et s’engager dans ce qui vient ? Marco montre pourquoi la vitalité et la résilience ne sont donc pas seulement des enjeux de santé, mais aussi, dans les organisations, des questions de leadership et de culture — ayant finalement des conséquences tangibles sur l’absentéisme et le turnover. Comme l’a si bien dit l’ancien PDG de Gallup, Jim Clifton : « Ton manager a plus d’impact sur ta santé que ton médecin. »
Les ambitions en matière de durabilité sur le papier ne font pas encore une organisation durable. Le véritable test réside dans les actions quotidiennes : les gens prennent-ils réellement en compte la durabilité dans leurs choix, décisions et comportements ? Sinon, l’écart entre les paroles et les actes reste grand – avec le risque de greenwashing. Marco montre comment passer de bonnes intentions à une véritable mentalité de durabilité : avec des valeurs partagées, une sécurité psychologique et de la place pour l’innovation durable. Mais surtout avec des leaders qui donnent du sens, offrent une direction et prennent eux-mêmes la tête de façon visible. La durabilité devient vraiment une culture lorsque les personnes à tous les niveaux de l’organisation agissent ensemble en ce sens. Sans qu’on le leur demande, chaque jour.
Un code de conduite ne rend pas automatiquement une organisation intègre. L’intégrité devient visible lorsque les intérêts se heurtent, la pression augmente et les gens doivent choisir ce qu’ils font réellement. Se prononcent-ils? Font-ils ce qu’ils disent? Les comportements indésirables sont-ils limités et les gens sont-ils traités avec équité? Marco montre pourquoi l’intégrité et la responsabilité sociale vont bien au-delà de la conformité ou des intentions éthiques. Elles se concrétisent dans l’interaction quotidienne entre le comportement, le leadership et finalement la culture. Pour construire une organisation intègre, il faut non seulement fixer la norme, mais aussi créer un environnement dans lequel les leaders incarnent cette norme. Afin que les employés osent et puissent eux-mêmes s’y conformer. Même quand personne ne regarde.
Tout le monde le fait. Mais combien d’organisations en tirent réellement profit ? Le MTO classique mesure souvent un peu de tout, produit des moyennes, des benchmarks et des tableaux de bord – mais laisse ensuite sans réponse ce que les dirigeants doivent faire autrement demain. Marco montre pourquoi les enquêtes auprès des employés peuvent être beaucoup plus puissantes. Ne commence pas par le questionnaire, mais par la stratégie. Mesure ce que tu dois vraiment savoir, analyse quels facteurs de leadership et de culture expliquent les résultats, et traduis ces insights en comportements concrets. Ainsi, la mesure ne devient pas un rituel RH annuel, mais le début d’une amélioration ciblée de l’organisation : savoir ce qui se passe pour savoir quoi faire.
Chaque organisation est différente. C’est pourquoi Marco peut adapter son discours aux problématiques spécifiques de ton organisation, éventuellement en l’enrichissant avec des données provenant de ta propre organisation. Cela permet de créer une présentation reconnaissable et pertinente, en phase avec la pratique et les défis du public.
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